EscucharCafé Britt cerró 2025 con ventas consolidadas cercanas a $112 millones, un crecimiento de doble dígito versus el año previo que la compañía atribuye a la recuperación sostenida posterior a la pandemia, el desempeño de sus canales tradicionales y la expansión de nuevas unidades de negocio. La firma construye en este momento una planta en Grecia para consolidar su producción de café y chocolate, mientras fortalece las máquinas de autoservicio, el comercio electrónico y las experiencias turísticas.
Gabriela Muñoz, gerente general de Café Britt, explicó en entrevista con EF que el resultado se apoyó en una estrategia de diversificación: hoteles, restaurantes y cafeterías; autoservicios; comercio electrónico; sistemas de café para oficinas; y el crecimiento regional en países como Perú y Chile. La empresa también ha abierto nuevos espacios de consumo mediante sus máquinas de café de autoservicio, a las que denomina coffee bars.
Precisamente conversamos con Muñoz para conocer más detalles sobre la actualidad de la compañía, que celebró en 2025 su 40 aniversario.
En 2025, Café Britt alcanzó ventas consolidadas por casi $112 millones, lo que representa un crecimiento cercano al 20%. ¿Qué factores explican este crecimiento de doble dígito?
Es el resultado directo de mantener un crecimiento sostenido en nuestros canales tradicionales mientras sumamos aristas de negocio que han dado un salto porcentual muy importante. En el canal tradicional observamos un comportamiento sumamente sólido en la división HoReCa (hoteles, restaurantes y cafeterías), en las ventas en autoservicios y supermercados, en el comercio electrónico directo al consumidor en Estados Unidos y en las operaciones de mercados del sur como Perú y Chile.
A este desempeño se suman unidades de negocio relativamente nuevas que han ganado un volumen considerable. Una de las más relevantes es el segmento de vending o coffee bar de autoservicio. No lo vemos como una simple máquina expendedora, sino como una experiencia ágil que resuelve la necesidad de una bebida de alta calidad en sitios donde antes no teníamos presencia directa y donde el público pasa periodos prolongados, como hospitales, clínicas, funerarias y centros de trabajo.
Costa Rica es el país donde nació la marca y donde mantiene su sede central, ¿cuál es el peso relativo del mercado costarricense?
En Costa Rica se ubica la mayor parte de nuestra estructura administrativa y el centro de servicios compartidos desde el cual brindamos soporte operativo y financiero a los demás países donde operamos. El mercado costarricense representa hoy el porcentaje más alto de las ventas totales del grupo, aun cuando las filiales de la región registran ritmos de crecimiento acelerados.
Desde el punto de vista industrial, le estamos apostando al proyecto de construcción de una nueva planta de producción en Grecia, que proyectamos tener operativa para 2027. Esta instalación nos permitirá consolidar en un solo complejo la planta tostadora de café y la fábrica de chocolates, las cuales operan actualmente en dos sedes separadas en Heredia.
La integración nos permitirá capturar economías de escala, optimizar flujos logísticos e incorporar maquinaria de punta. Además, el nuevo espacio físico resolverá limitaciones actuales de capacidad, abriendo la puerta a nuevas líneas de producción y manteniendo la innovación como una punta de lanza estratégica.
La marca cuenta con presencia operativa en seis países de América Latina. ¿Cómo abordan las diferencias culturales y de consumo en los mercados internacionales donde compiten?
Aplicamos un modelo de negocio centrado en lo que denominamos sense of place o sentido de pertenencia local. Partimos del principio de que cada país productor de café en América Latina siente un profundo orgullo por su grano y lo considera el mejor del mundo. Nuestra estrategia no consiste en exportar el café de Costa Rica a Colombia, Perú o México para imponerlo, sino en adquirir, tostar y procesar el grano de cada uno de esos países bajo nuestros estándares globales de calidad.
En la categoría de chocolates aplicamos exactamente la misma premisa de respeto cultural. En Perú, por ejemplo, desarrollamos formulaciones con frutas autóctonas como la lúcuma o bombones rellenos de pisco peruano. En México, adaptamos los empaques con diseños más coloridos y elementos alusivos a las tradiciones locales, como las calacas. Analizamos a profundidad la cultura, la gastronomía y las preferencias del paladar de cada mercado para desarrollar productos respetuosos de la identidad de cada país.
En un contexto donde el consumidor final exige mayor transparencia, calidad e ingredientes limpios, ¿de qué manera se traduce esa demanda en la formulación de sus productos?
El consumidor actual en toda la región está mucho más educado e informado; la digitalización le permite verificar el origen y las características de lo que consume a solo un clic. Responder a esa exigencia nos obliga a elevar constantemente la vara en términos de trazabilidad y calidad de insumos.
Hoy, en el 99% de las recetas de nuestro portafolio prescindimos de colorantes y preservantes artificiales.
El segmento de cafeterías ha evolucionado hacia un concepto de ‘tercer lugar’ para el consumidor. ¿Cómo gestionan la competencia frente a propuestas locales e internacionales?
La competencia la abordamos como una fuerza positiva que nos impide caer en el sesgo del statu quo. Vemos un consumidor joven que se educa en métodos de extracción, que adopta el espacio de la cafetería como un centro de trabajo o socialización y que demanda ingredientes acordes con sus hábitos de salud.
En nuestros formatos Café Britt & Bakery hemos integrado opciones adaptadas a estas tendencias, como alternativas de leches vegetales, bebidas funcionales con proteína y combinaciones con ingredientes en tendencia como el ube. Todo esto lo hacemos sin comprometer la calidad de la materia prima ni apartarnos de los ingredientes limpios. Si bien adoptamos múltiples métodos de preparación e innovación, mantenemos la prensa francesa como nuestro método insigne para resaltar los atributos del grano.
En materia de comercio electrónico, ¿cuál es el peso de los mercados internacionales y qué innovaciones preparan en los canales digitales?
El comercio electrónico ha sido un pilar estratégico donde fuimos pioneros al estructurar un modelo de entrega directa al hogar en Estados Unidos desde nuestra bodega en Florida, garantizando entregas en un plazo máximo de 48 horas. Aunque la pandemia generó un pico atípico en las ventas digitales, el volumen se ha consolidado en niveles altos.
Actualmente, el e-commerce en Estados Unidos está evolucionando de un modelo de promociones esporádicas hacia un programa de suscripción mensual que busca asegurar la recurrencia del cliente. A nivel regional, tras consolidar la plataforma de comercio electrónico local en Costa Rica, estamos preparando su escalamiento paulatino hacia Chile y Perú, donde la extensión geográfica hace que la venta directa al hogar sea especialmente relevante.
Mirando hacia un horizonte de tres a cinco años, ¿cuáles son los proyectos prioritarios para acelerar el crecimiento del grupo?
El foco principal de energía está volcado en la ejecución del proyecto industrial en Grecia para 2027. En paralelo, inauguramos recientemente nuestro primer tour de cacao en La Fortuna de San Carlos, una experiencia turística que muestra la transformación desde la mazorca de cacao hasta la tableta de chocolate, la cual esperamos replicar en otros destinos clave del país.
Asimismo, continuaremos expandiendo la red de estaciones de café de autoservicio y la división para oficinas, al tiempo que diversificaremos el portafolio en categorías complementarias como chocolates (con y sin licor), galletas y productos de repostería que mantengan sintonía con la propuesta de la marca.
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