Escuchar
La reputación será la clave del éxito en las empresas de consumo masivo: esa es la premisa que presenta el Reputation Institute, en la persona de sus director para América Latina, Rodrigo Ruiz-Jiménez Carrera.
Este especialista en estrategia aseguró que en giros de negocio donde la diferencia fundamental de la propuesta de valor es mínima, como telecomunicaciones o banca, será la identidad empresarial la que defina quién triunfa y quién no.
Ruiz-Jiménez aseguró que la reputación existe desde el primer día de operación, con o sin acciones empresariales para crearla o cuidarla. El trabajo estratégico es procurar la gestión del buen nombre.
EF lo entrevistó sobre el impacto de la marca corporativa en los resultados de negocio. El experto estuvo en Costa Rica para dictar la charla “ “La gestión adecuada de la reputación corporativa como generador de negocios sostenibles”. Esta actividad formó parte del 25 aniversario de la agencia Interamericana de Comunicación.
¿Cómo inciden las redes sociales en la gestión de la reputación?
Hay una cosa que es muy importante: no existe reputación en redes, las redes son un canal más. Sí hemos visto que se dan eventos en grupos de interés concretos, que se están informando o son muy activos a través de los redes. Pero son grupos muy limitados, no es lo representantivo de lo que la gente tiene en la mente.
“En este caso, no sobredimensionemos las redes ni nos obsesionemos con ellas, porque tienen un impacto muy concreto".
¿Y ese impacto no es de cuidado?
Es muy puntual. Lo que sucede en redes es que que aumentan los extremos: se da la polarización, con críticas pasionales y emocionales.
"Esto sucede porque se está escuchando noticias en canal cerrado, donde los usuarios oyen lo que quieren escuchar, de los medios que quieren, escuchar con visión parcial de la realidad.
"Entonces, se supersegmentan o microsegmentan grupos de interés y esto genera sincronización de gente que piensa muy parecido en el extremo, pero sigue siendo una minoría.
¿Entonces cómo recomienda que se atienda una comunicación negativa en una red social?
Siempre soy de la teoría de que sí hay que entrar en el debate. Una palabra distinta a discusión: cambiar la actitud de las empresas: que sean más transparentes, que aprendan a contar más las cosas.
"Antes era muy frecuente que en los departamentos de comunicación te dijeran “no podemos hablar” de esto o de aquello.
"Lo que tradicionalmente se ha dicho es “no generemos más ruido”: Eso ya no funciona. Aquí no existe una opción de estar o no estar en redes. En el debate ya te han puesto: si no entras, tu punto de vista no va a estar y van a presentar el caso más desfavorable para tí.
"Tenés que involucrarte: lo que no hay que hacer es generar mensajes donde uno no entienda en qué medio o canal está. No hay lugar para mensajes arrogantes o unidireccionales.
“Se está esperando un debate, no un comunicado”.
¿A qué se refiere con esto de generar debate?
A que toca bajarse y mantener un diálogo. El problema es cuando nos hemos bajado y no hemos sabido qué contar porque no teníamos estrategia o narrativa corporativa sólida.
Entonces hay que comenzar antes, y trascender las redes: en escenarios de no crisis se debe empezar a contar cosas.
"Un ejemplo son las condiciones de trabajo. Ahora mismo está empezando a ver la tendencia de los consumidores a querer saber cuán buen empleador es nuestro proveedor.
“Ese tipo de cosas no las han querido contar las empresas porque muchas veces no todo mundo tiene todos los beneficios y hay poca transparencia. Esa timidez se tiene que acabar porque la gente ya está exigiendo conocer este tipo de cosas.
"Cuando no comunicas dejas el espacio en limpio y los que toman un poquito el imaginario son los que protestan, o las malas noticias.
“No des ese espacio en blanco: explica bien lo que estás haciendo bien. Ocupa la mente con verdades”.
¿Qué es esa narrativa corporativa sólida?
Es ir más allá de qué hago y las bondades de mi producto, porque esto es narrativa comercial, lo que hasta ahora se ha contado.
"La narrativa corporativa cuenta quién lo hace, cuáles son sus valores y por qué la empresa tiene el derecho social de existir y de estar ocupando la economía del país.
"Esta comunicación es fundamental, sobre todo de industrias sensibles. En Europa y Estados Unidos, por ejemplo, ha sido cuestionadísimo el modelo bancario desde el contexto de la crisis del 2008.
“Esas industrias deben levantar la mano y decir quiénes son, qué valores tienen y por qué voy a estar más cómodo con esta que con la otra”.
¿Cómo se construye?
En el modelo que tenemos, hace ya 15 años, lo que vemos es que por un lado hay una relación emocional, de generar confianza, respeto.
"Ese indicador para poder gestionarlo, necesitamos ver cómo se relaciona con las diferentes palancas de una empresa. Las diferentes cosas que uno pueda pensar de una empresa.
"Eso es hacer un análisis 360° de la relación que tiene la empresa, sus finanzas, oferta, liderazgo y ya temas específicos de RSE – condiciones de trabajo, gobierno de la empresa, si es una empresa que además es buen ciudadano.
"Estamos viendo una aumento constante de esos elementos de identidad como indicadores claves. Lo que hace una buena reputación es una serie de valores, la forma de ser y querer hacer las cosas, que se expresa con la narrativa corporativa, que viene a ser como la base de todos los recursos.
¿Cómo se comunica esta narrativa?
Lo primero es lograr la alineación, eso es básico.
"Subcontratar no es malo, pero si querés dar el mensaje de que el cliente está en el centro de tu negocio, y lo atendés con un call center tercerizado, pues es clave definir cómo supervisas ese servicio.
"De lo contrario, estás diciendo una cosa, generás percepción pero está pasando algo distinto. Eso es un riesgo reputacional.
"Para seguir con el ejemplo del servicio al cliente, si decimos que la empresa va más allá por sus consumidores, los jefes de oficinas locales deben tener libertad para que se salten los marcos de trabajo con lógica de servicio al cliente. Ir más allá.
“Otro ejemplo es el de las aerolíneas de bajo costo, que comunican abiertamente por qué su servicio es limitado: acordate de que pagaste 10 euros. Su narrativa es de precio. El tema de alineación hacia abajo que también funciona: no te están mintiendo”.
Siguiendo esa lógica, ¿la construcción de la narrativa debería incluir a cada colaborador de la empresa, para que pueda comunicarla correctamente?
Sí. Una de las palancas más importantes es esa: la reputación comienza dentro de casa.
"Si no lo proyectás, no generás impacto.
"Cuando el Titanic se hunde ya la gente debe saber lo que se hace bien, para tener el beneficio de la duda.
"El empleado es embajador de la marca: Si los empleados no se creen la narrativa corporativa, no la van a comunicar. En un caso como el de las compañías de cable, el instalador del servicio suele ser la única persona que el cliente conoce físicamente, y muchas veces lo medimos por la cantidad de instalaciones que hace, pero no por cómo entrega el servicio.
“La relación entre el ser y el hacer lo que dices que estás haciendo, es la mejor forma de construir reputación”.
¿Y qué se debe hacer antes de que el Titanic se hunda?
Tener sistemas de gestión de crisis muy avanzados: información centralizada donde todo el mundo puede entrar rápidamente a ver qué tiene que hacer.
"Hay un caso que representa esto muy bien: en los ataques del 11 de setiembre, una de las empresas tenía de jefe de seguridad a un exmarine que no paraba de hacer ensayos de evacuacíón, la gente estaba harta. Pero fueron los primeros que consiguieron sacar a todos los colaboradores antes de que el edificio colapsasara.
"Otras empresas perdieron entre 5 y 10 minutos poniéndose de acuerdo sobre cómo salir.
Hay que preguntarse por dónde pueden venir los problemas. Estar preparado con una buena reputación: ya está muy medido que las empresas cuando tienen una crisis el impacto es menor: la gente les da el beneficio de la duda.
"Hay que estudiar su reputación y ver sus puntos débiles, para que cuando venga una crisis ya sepa por dónde están criticándole, para reforzar lo cierto y quitar los mensajes preconcebidos.
