Por: Jéssica I. Montero Soto.   28 abril
Uno de los principales retos de un pico de demanda en línea es satisfacer las expectativas de servicio y experiencia que el cliente se ha formado a partir de la compra física o en otras coyunturas. Foto: Shutterstock para EF
Uno de los principales retos de un pico de demanda en línea es satisfacer las expectativas de servicio y experiencia que el cliente se ha formado a partir de la compra física o en otras coyunturas. Foto: Shutterstock para EF

Auto Mercado comenzó a vender en línea hace unos 20 años y su plataforma se ha sofisticado hasta convertirse en referente del e-commerce en su sector. Sin embargo, toda esa experiencia resultó insuficiente cuando la crisis por coronavirus disparó los pedidos por Internet en un 1.500%, entre marzo y abril.

Igual pasó con tiendas y otro tipo de negocios donde ya el servicio en línea estaba posicionado: los consumidores recurrieron a ellos como primera opción y ese volumen atascó su capacidad operativa.

Mientras otras industrias veían caer sus ingresos a cero, las ventas en línea experimentaron aumentos muy por encima de la capacidad de los comercios. Una coyuntura como esta puede obligar al cierre de un servicio, con repercusiones negativas en la reputación y el futuro del negocio. ¿Por qué una “buena noticia” como el incremento en las ventas se convirtió en un problema?

Harold Schoenbeck, gerente para Cadena de Suministro y Logística de EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana, explicó que hay dos causas principales: aunque en este caso el consumo durante la pandemia pueda resultar inexplicable, en general los comercios deben fortalecer sus procesos preventivos y transformar el negocio completo al concepto de omnicanalidad.

Las 3 S´s del e-commerce
Por sus siglas en inglés son Site design (diseño del sitio), Storage Space (espacio de almacenamiento), Safety protocols (protocolos de seguridad), y su importancia está en que mejoran la conectividad móvil y esta se convierte en un facilitador de compra.
Es decir: son las claves para poder ingresar en cualquier lugar, en cualquier momento, desde cualquier dispositivo.
A partir de las 3S, lo siguiente es asegurarse de que el consumidor tenga opciones de pago y una buena experiencia de usabilidad (UX).
Pregunta para reflexionar: ¿Cómo su empresa está usando las 3 S´s y conectividad móvil para mejorar la experiencia de compra del consumidor?
Fuente: EY

Fernando Oliva y Federico Dadalt del equipo de Estrategia & Operaciones de Deloitte Latinoamérica, subrayaron en una publicación de la firma consultora, que la omnicanalidad es clave para lograr que el cliente experimente una interacción homogénea e independiente del canal.

“El centro de la estrategia omnicanal es el cliente, quien consume los servicios provistos a través de los distintos canales y a quien las empresas deben convencer para que los utilice, mediante una oferta atractiva de servicios por medios digitales. El objetivo de las empresas debe ser brindarle al cliente una experiencia de relacionamiento única, independiente del canal por el cual esté interactuando”, afirmaron los especialistas.

Prevención y estrategia

Para afrontar un pico de demanda en línea y a la vez mantener los estándares de servicio y experiencia, se pueden tomar diferentes caminos. Schoenbeck subrayó que la estrategia se puede definir a partir de cuatro conceptos básicos:

Primero: toda empresa que opera en línea o en ecosistemas de e-commerce puede asegurar su resiliencia o “steady flow” (continuidad del servicio) en el negocio dando robustez a su cadena de suministro. En esto es útil el ejercicio de las 4 V: Todo aquello que esté bajo control, da visibilidad (primera V), lo que tiene visibilidad puede desarrollarse en mejor velocidad (segunda V) y volumen (tercera V), consecuentemente siendo predecible y disminuyendo la variabilidad (cuarta V) o cambios repentinos en los procesos. ¿Cuántas V tiene hoy su negocio?

Segundo: Operar bajo el concepto de que solo hay un canal de venta, el omnicanal. El centro de este entorno de mercado es el consumidor y el reto más grande es adaptarse a las exigencias, hábitos y comportamientos de un cliente informado y en una posición negociadora.

Tercero: Se deben proyectar a las necesidades futuras del consumidor y sus comportamientos relacionados. Estableciendo una correcta proyección de la demanda o S&OP (Sales and Operations Plan por sus siglas en inglés) se debe buscar la convergencia de todos los puntos que inciden en el buen resultado del negocio: los presupuestos de compras, pronósticos de ventas, capacidades de operar o producir, alineamiento de proveedores y puesta en común de temas sensibles como las fechas de entrega, cronogramas de abastecimiento de materias primas, planificación de recursos humanos y financieros, programación del transporte en los diferentes nodos de la cadena de suministro.

Cuarto: Respuesta ante picos atípicos como el provocado por la pandemia del COVID-19. No hay aún un algoritmo o computadora que anticipe este tipo de crisis. Sin embargo recursos como los juegos de guerra, protocolos de manejo de crisis, escenarios ¿Qué pasa sí? y resiliencia en la cadena de suministro, para poner estrés, cuestionar o manipular situaciones hipotéticas en las cadenas de suministro y hacer simulaciones, ayudan a mitigar estos picos atípicos.

Las brechas pueden cerrarse de forma considerada si se contemplan las reflexiones recomendadas anteriormente para hacer planes de acción para disminuir entre la situación actual y la situación deseada.

Acercarse a lo impredecible. Conceptos como el cisne negro (desarrollada por el filósofo e investigador libanés Nassim Taleb), rinoceronte gris (desarrollada por Michele Wucker) exponen situaciones que impactan en la proyección de la demanda que no se puede predecir, anticipar, estimar o se saben de ellos y no se hace nada para anticiparse ante el riesgo de capitalizarse respectivamente. Otros conceptos como FOMO (fear of missing out por sus siglas en ingles) pueden explicar las reacciones psicológicas de los consumidores. Fuente: EY
Así lo resolvió

Con la demanda por encima de toda proyección, Auto Mercado debió sacrificar un componente clave de su cultura de servicio: el tiempo de entrega. Los usuarios pasaron de esperar 24 horas a recibir los productos hasta una semana después del pedido.

De hecho, la cadena debió suspender durante varios días la recepción de pedidos, pero se valió de la relación cercana cultivada con sus clientes para aplicar ajustes y compensarles en la siguiente compra, más o menos un mes después del primer pico de demanda. Ahora, las entregas toman entre uno y dos días hábiles.

Felipe Alonso, gerente de Comercio Electrónico de Auto Mercado, explicó que para lograrlo fue necesario multiplicar el personal para el servicio Auto en Línea y reforzar temporalmente el sistema de entrega mediante alianzas con empresas de alquiler de vehículos.

“Esta emergencia mundial nos tomó a todos por sorpresa y los escenarios cambian día tras día. Nos enfrentamos a una inusual cantidad de pedidos que, por ejemplo, nos excedieron los períodos de entrega regulares, pero la cultura de datos, la experimentación y el análisis constante que tenemos en Auto Mercado, en todos nuestros procesos, nos permitió tomar decisiones acertadas para regular los tiempos”, relató Alonso.

Otros casos fueron los de Monge y Gollo, que además de competir en su giro de negocio tradicional, también aumentaron su oferta durante las primeras semanas de la pandemia.

Kirsten Schlotterhausen, gerente de e-commerce y marketing digital de Monge, explicó que fue necesario reforzar la logística, tanto de bodega como de ruteo y la cantidad de vehículos y días para entrega: Ahora también se hace los sábados.

“Hace un par de meses se implementó la digitalización de procesos, esto permite que el cliente haga la solicitud de su crédito y la formalización del mismo, por medio de tiendamonge.com usando tecnologías como reconocimiento facial. Esto se complementa con Ana, la asistente virtual de Monge que por medio de WhatsApp puede realizar los abonos a la cuenta del cliente a través de la plataforma SINPE del Banco Central”, puntualizó.

Schlotterhausen aseguró que las nuevas rutas y otros ajustes a nivel logístico han mejorado los tiempos en casi todos los casos, salvo algunas excepciones de Semana Santa. Esto se logró porque en tiendamonge.com se contaba con un plan de contingencia en caso de desastre natural o emergencia nacional.

Eduardo Córdoba, gerente de Mercadeo de Gollo, afirmó que sus ventas en línea aumentaron en 200% y esto obligó a hacer movimientos entre departamentos para fortalecer las entregas a domicilio.

“La planificación y coordinación es completa entre departamentos logístico, comercial, mercadeo, asesores de ventas, distribuidores, proveedores; así nacen todas nuestras decisiones. Nuestra plataforma de e-commerce, Gollotienda.com, funciona 24/7. Adicional, habilitamos diversos canales de comunicación: un call center, servicio de atención gratuita vía WhatsApp, solicitud de crédito en línea y chatbots, video llamada con asesores de venta y nuestra app de crédito Emma para transacciones por medio de celular”, relató

“Los números son muy volátiles”

Jovel Quesada, gerente de Ecommerce, Tiendas Ekono

Tiendas Ekono entró a la crisis por coronavirus con una ventaja: su trabajo previo en el campo de la omnicanalidad. La empresa integró horizontalmente sus diferentes canales: tienda física, página web, marketplace, call center, línea de WhatsApp, y canal institucional; esto le permite al consumidor ingresar por el punto de contacto que prefiera y desde cualquiera de estos puede tener acceso a la oferta completa y hacer pago electrónico o con efectivo.

¿Cuáles cambios debió implementar en el marco de la emergencia nacional por COVID-19?

Primero, identificar cuáles son las necesidades y nuevos patrones de consumo, adecuando nuestra oferta a estos nuevos patrones. Teníamos también que ampliar la capacidad de gestión de todos los procesos operativos relacionados para poder cubrir el exceso de demanda que se generaría en el venta online, adicionalmente tomar todas las medidas de salud y seguridad para todos los colaboradores y clientes.

¿Por qué resulta difícil para muchos pedidos ajustar sus tiempos de entrega a las expectativas de los consumidores?

La mayoría de empresas planifican y operan con recursos determinados para una demanda proyectada, es muy difícil, por no decir imposible, que alguien haya previsto un detonante de demanda como el que se ha generado en las últimas semanas, esto dispara todos los indicadores y requerimientos de recursos en toda la cadena de abasto. Adicionalmente, muchas empresas trabajan con procesos logísticos articulados con terceros lo que los hace más sensible a que se produzcan rupturas en alguna parte de la cadena, generando atrasos y desabasto.

¿Cuáles son los principales desafíos de atender un crecimiento en la demanda de este tipo de servicio (compra en línea + entrega)?

El reto principal es el cumplimiento de los tiempos de entrega y el abasto de producto, la gestión del servicio al cliente para brindarles información en tiempo real de su pedido, cambios o inquietudes que tenga el consumidor. Todo esto bajo una estructura óptima que no drene los ingresos que se generan por la venta.

¿Cuál ha sido el volumen de la demanda en los servicios de entrega y pick up, en comparación con el total del negocio?

Los números están siendo muy volátiles en este momento, sin embargo hemos tenido crecimientos de 3 y 4 dígitos en el canal online, en dos semanas hemos vendido lo que vendió el canal ecommerce en todo el año 2018.