Por: Jéssica I. Montero Soto.   26 agosto, 2018
El desarrollo del naciente modelo de negocios, que devuelve el poder de compra a los consumidores y monetiza el consumo en forma selectiva, ha obligado a la industria de medios a adaptarse y ser flexible. Foto: Shutterstock
El desarrollo del naciente modelo de negocios, que devuelve el poder de compra a los consumidores y monetiza el consumo en forma selectiva, ha obligado a la industria de medios a adaptarse y ser flexible. Foto: Shutterstock

El título de esta nota refleja una percepción errónea que aún mantienen algunos consumidores: la realidad es que los medios de comunicación siempre han cobrado por la producción de sus contenidos, solamente que antes ese costo lo cubrían de sobra con la venta de espacios publicitarios para marcas y empresas.

Cuando el negocio cambió y esos compradores de publicidad ya no los necesitaron para alcanzar a sus audiencias se presentó el desafío de mantener un negocio con costos en aumento e ingresos en caída libre ¿Qué han hecho los medios tradicionales para responder a esta coyuntura? El proceso ha sido de prueba y error, con mucho error y cada tanto, un acierto.

Los espacios de noticias nativos digitales han aprovechado la dificultad de sus precursores para liderar el cambio, creando estilos de competencia que antes eran desconocidos. Google y Facebook, las grandes compañías de Internet, acaparan el 61% de la publicidad en línea: el resto se lo disputan todos los demás, en todo el mundo. El ejercicio empresarial que acompaña al periodismo se hizo más complejo y riesgoso.

Entonces llegaron Netflix y Spotify a probar que el consumidor paga por el contenido en línea que le gusta y le agrega valor. El desarrollo del naciente modelo de negocios, que devuelve el poder de compra a los consumidores y monetiza el consumo en forma selectiva, ha obligado a la industria de medios a adaptarse y ser flexible.

Algunas de las estrategias con las que diferentes medios de comunicación enfrentan el desafío de permanecer vigentes y sostenibles son:

-Poner límite a los contenidos gratuitos

-Pedir donaciones

-Concursar por fondos públicos y privados

-Cobrar individualmente por información premium

-Formar clubes de beneficios en los que se incluye un periódico

-Aumentar la atracción de nuevos públicos con iniciativas de interés masivo

En paralelo, la evaluación interna y la producción de contenidos evolucionan y se transforman. Los datos se miden cada segundo, y las empresas deben tener la capacidad de adaptarse rápido, en un clic, y a renovar su compromiso con la calidad.

En su reporte Global Entertainment & Media Outlook 2018-2022, PwC afirma que la credibilidad pagará cada vez más dividendos.

“La confianza también será un determinante vital de la capacidad del sector para atraer y mantener ingresos en el futuro, tanto de suscripciones como de publicidad”, enfatizó la consultora.

PwC insiste en que esta confianza, si bien puede tener su base en el buen nombre construido por los medios a través del tiempo, debe acompañarse también de una gestión integral de la calidad, la autoevaluación y el compromiso social.

¿Cómo se aplica el cambio?

Facebook y Google, las empresas que impidieron una repetición del modelo de negocios de los medios por publicidad, están entre las interesadas en el fortalecimiento y conservación de la industria.

¿La razón? La credibilidad. Ambas plataformas se han visto perjudicadas por la circulación e impacto de noticias falsas, cuyo origen suele ser difícil de trazar. Su respuesta es la creación de condiciones adecuadas para que los medios retomen protagonismo y el desarrollo de políticas y sinergias para cambiar la relación tensa que han tenido hasta ahora.

Patricia Centeno, gerente de Medios de Grupo Nación, al cual pertenece este semanario, aseguró que la empresa ya ha celebrado reuniones con Google y Facebook, y cuyas conversaciones pretenden convertir en tácticas puntuales como la venta de suscripciones desde esas plataformas.

“Desde el punto de vista de marketing y del negocio en la gestión de suscripciones digitales, hay una arduo trabajo que contribuye al desarrollo del negocio, pero el efecto principal y relevante lo tiene siempre el contenido riguroso y con altos estándares de calidad. Esto se comprueba en nuestra reciente iniciativa #NoComaCuento, cuyo fin es identificar noticias falsas y desmentirlas y sin mayor gestión de mercadeo, generó un impacto importante y relevante para el medio, se popularizó y viralizó de forma inmediata, logró un patrocinador y en sus primeros tres meses identificó y desmintió 75 noticias falsas”, enfatizó.

La transformación del negocio de los medios viene impulsada también desde la Asociación Internacional de Medios de Comunicación (INMA, por sus siglas en inglés), y particularmente, la propicia una coyuntura de “madurez del consumidor”.

Gilles Maury, líder regional de tecnología, medios y telecomunicaciones de Deloitte, la resume en tres cambios fundamentales:

El fácil acceso a un sinfín de contenido gratis con poco valor ya no es un argumento atractivo. Los usuarios valoran su tiempo y prefieren pagar por un contenido de calidad, es decir, que sea de valor para ellos, en su naturaleza y en su acceso.

Los mensajes publicitarios tradicionales han perdido mucha credibilidad con la cultura del mundo digital en la que las personas están muy informadas, desconfiadas de la comunicación corporativa, y sedientas de autenticidad. Por ello ha bajado su efectividad, y los productores de contenido tienen que monetizar cobrando.

Las personas saben que “cuando el producto es gratis, significa que uno es el producto”. Las problemáticas relacionadas con el uso de datos personales capturados están generando una concientización en la que personas consideran pagar para proteger sus huellas en el cibermundo.

En Latinoamérica, además de Grupo Nación, otras empresas de medios ya aplican diferentes fórmulas para monetizar sus productos. Dentro del Grupo de Diarios de América, por ejemplo, O Globo, de Brasil, La Nación de Argentina y El Nuevo Día de Puerto Rico también están aplicando sus estrategias.

La razón es puramente de viabilidad. El reporte Stop the presses! (¡Paren las prensas!), de la consultora KPMG sentencia que los ingresos por publicidad impresa y circulación no regresarán.

“Los periódicos necesitarán pivotar y emplear un nuevo enfoque en la forma en que operan. Los negocios futuros requerirán una desviación significativa de los modelos de hoy, y a excepción de unos pocos que ofrecen contenido impreso premium, la mayoría de los periódicos tendrán que ir a un modelo solo digital”, proyectó la consultora.

De la desesperación a la estrategia

¿Cómo se llegó hasta este punto, si los contenidos en línea eran “gratis”? En realidad, otros pagaban por todos: los lectores estaban subvencionados porque los anunciantes invertían para comunicarse con ellos y los medios tenían la logística y el alcance para llegar a ese público.

Fue la masificación de Internet la encargada de eliminar la capacidad logística de las necesidades básicas para comunicar y en su lugar puso la inmediatez. El contacto entre anunciantes y consumidores se hizo directo.

Entonces la publicidad migró y sigue migrando hacia otros espacios, por ejemplo, hacia la generación de experiencias en punto de venta, el desarrollo de relaciones en redes y comunidades físicas o virtuales y el patrocinio de figuras públicas dedicadas a aumentar el alcance de los mensajes, también conocidos como influencers.

Según datos de Kantar Ibope Media para Costa Rica, la pauta publicitaria en medios tradicionales se redujo en 9% entre 2016 y 2017. En periódicos, ese cambio representó una reducción en ingresos por casi $18 millones, y la proyección es a la baja.

Imagínese ese escenario: aún si sus costos se mantuvieran constantes, sin dar aumentos, sin gastar más en servicios ni cargas sociales, con un aparato logístico que le permite asumir todos los giros del negocio, sus ingresos se reducen en 9%. Por cada ¢100 que entraron a la operación el año anterior, esta vez entrarán ¢91.

Y en años anteriores, la caída fue aún mayor, y hubo periódicos en todo el mundo que optaron por retener a sus anunciantes y abaratar sus espacios publicitarios. Muchos de estos medios, sobre todo pequeñas empresas o espacios regionales, pasaron largas agonías y hoy ya no existen.

Otros vendieron sus contenidos editoriales a los anunciantes y así perdieron su verdadero valor. Esos todavía muestran resultados de negocios diversos, pero ya no cumplen con la misión del periodismo.

En los grupos empresariales de medios, como Grupo Nación, y muchos otros similares en la región y el mundo, las medidas se tomaron con visión empresarial, algunas veces para bien.

Pedro Abreu, director ejecutivo de Grupo Nación, explicó que al reconocer la tendencia de baja en la publicidad impresa como un fenómeno no reversible, la primera intención de la comunidad internacional de medios de comunicación fue aplicar el mismo modelo de negocio a la publicidad en línea.

“Históricamente, la industria hizo un intento de trasladar los ingresos de publicidad del impreso al digital, y en el camino nos dimos cuenta de que ese modelo no iba a subsistir en el futuro, porque los costos de la redacción y de hacer buen periodismo son mucho más altos que los ingresos que se podían hacer por publicidad”, relató Abreu.

Durante el experimento se vivió una coyuntura de culto al clic, es decir, sitios generadores de contenido, que buscaban crecimiento rápido, y algunos medios sometidos a esta campaña de igualar los ingresos publicitarios del impreso, empeñaron su buen nombre y la credibilidad de sus periodistas al publicar informaciones sensacionalistas, falsas, que inducen al error y que lejos de ser noticias son carnadas para clics.

Algunas plataformas todavía no han evolucionado y permanecen en este modelo. Y aunque parezca una paradoja, es ese ecosistema el que le devuelve el atractivo a los medios con sus valores tradicionales, pero con nuevas estrategias.

Casos latinoamericanos

En La Nación de Argentina tienen un modelo de suscripción digital con tres ofertas distintas: de acceso digital solamente, acceso digital + Club de Beneficios y el de acceso digital + Club de Beneficios + acceso digital al NYT. Los no suscriptores tienen acceso a un máximo de notas gratuitas al mes.

Guido Nazzaro, gerente de negocios B2C, explicó que los resultados están en evaluación permanente, pues están en una coyuntura de aprendizaje.

“Hoy tenemos casi 120.000 suscriptores digitales, entre suscriptores print que tienen bonificado el acceso digital y suscriptores solamente digitales. Creemos que son muy buenos resultados y de mucho aprendizaje. Nuestra expectativa es llegar a 500.000 suscriptores digitales en cinco años”, relató.

El Nuevo Día, de Puerto Rico, aplica una estrategia de suscripciones digitales colocando un límite de notas gratuitas para cada usuario.

Joana Santiago, Marketing Director & Audience Development de GFR Media, empresa propietaria del medio, comentó que en junio comenzaron a trabajar contenido exclusivo para suscriptores, con buenos resultados.

“Tenemos tres ofertas: acceso digital, acceso digital con ePaper, ePaper solo y una oferta anual de la suscripción digital con acceso al NYT por un año. Es un proceso de aprendizaje constante. Se trata de conocer mejor a las audiencias y de estas listos para lanzar”, aseguró.

Grupo Nación, de Costa Rica, aplica el modelo freemium en El Financiero y La Nación. Esta propuesta combina el acceso a un máximo de contenido gratuito y piezas de pago o exclusivas para suscriptores.

Patricia Centeno, gerente de medios en Grupo Nación, explicó que la estrategia busca cambiar la composición de los ingresos y pasar de un negocio de publicidad a un negocio de circulación. En esta estrategia, las suscripciones digitales, se convierten en la iniciativa clave.

Centeno afirmó que la implementación del modelo en La Nación, en la primera semana de agosto, impulsó la venta de suscripciones, que ya superan en un 32% las del mes anterior.

“De nuestra base total de suscriptores, un 28% de ellos ya navegan en digital. Nos hemos propuesto una meta de tener 20 mil suscriptores digitales al año 2020”, señaló.