Opinión

Alfileres, cronómetro tayloriano y productividad

Las empresas se automatizan, se integran para ser ágiles y simplificarse, pero no logran resultados positivos que deriven en el balance de las cargas de trabajo

En 1927, tres años antes del debatido ensayo de J. M. Keynes “Posibilidades económicas de nuestros nietos”, se proyectaba en una convulsa Alemania, la película Metrópolis. En esta cinta muda, ambientada en el año 2026, emergía el primer robot humanoide llevado al cine: “María”, que incitaba a los obreros del mundo subterráneo a revelarse contra la clase intelectual.

Podríamos atrevernos a pensar que la ficción distópica de Metrópolis, el robot y los elementos futuristas (bien vale la pena el tiempo para verla), influyeron en las ideas de Keynes y su análisis sobre la digitalización, el trabajo en el futuro y la evolución social.

Lo cierto es que su propuesta, en el marco de la gran depresión, proyectaba un futuro de bienestar gracias a los avances tecnológicos y un gran aumento de la productividad, logrando una menor carga laboral, tan solo 15 horas por semana en el 2030. Una especie de revolución laboral, liberación del trabajo abrumador, como en Metrópolis.

Cien años después ¿Se optimizan las cargas laborales?

La era digital llegó, pero estamos sumidos en largas jornadas que desacreditan un elemento más del ensayo de Keynes, una mejor calidad de vida y preocupaciones más trascendentales que prácticas.

Las empresas se automatizan, se integran para ser ágiles y simplificarse, pero no logran resultados positivos que deriven en el balance de las cargas de trabajo. Por el contrario, la equidad de cargas laborales y su adecuado dimensionamiento figuran dentro de los tres elementos más críticos en los climas laborales.

Por otro lado, naciones con tecnología de punta, en el sur y este de Asia, tienen jornadas que superan las 48 horas semanales. Dinamarca o Noruega, entre otros países europeos, han logrado reducciones mínimas, la cifra promedio es de 37 horas.

Estamos muy largo de llegar a 15 horas, pero existen algunas recomendaciones que deberían activarse para lograr el positivo pronóstico Keynesiano.

En 1839 se determinó con precisión que 5.546 alfileres tipo no.11, debían producirse en 7,6892 horas, posteriormente el cronómetro tayloriano se difundió aceleradamente en las industrias.

En plena revolución digital, casi 200 años después, las actividades laborales cambiaron, pero la medición de carga laboral presenta la misma estructura y rigurosidad de la fábrica de alfileres. No responden al cuantificar los criterios de cargas para la innovación, creatividad y resultados complejos.

Si bien existen actividades en las que el estudio de cargas es totalmente válido, ¿Podría indicar que se necesitan 3,3 horas en un mes para que surja la idea del próximo producto estrella del negocio?

No todas las tareas de una empresa o trabajo deben medirse con una hoja de tiempos, ni el medir cargas de trabajo soluciona, de manera aislada, la productividad.

Los manuales de puestos que se utilizan para revisar cargas no reflejan la realidad del trabajo, las “hojas de tiempos” no permiten capturar los verdaderos retos detrás de las tareas.

Emergen novedosos tableros de tareas que permiten realizar nuevas preguntas y análisis. Entre ellas Kanban, aplicaciones colaborativas y plataformas especializadas en gestión de cargas (Campamento base, Jira, Trello, entre otras).

El viaje del colaborador es otra herramienta clave. Con este ejercicio, un grupo de trabajadores puede expresar su experiencia típica en un día de laboral.

En un taller y apoyándose en soportes visuales, tableros de tareas o aplicaciones digitales contestan las preguntas centrales: ¿qué hacemos?, ¿dónde están los puntos débiles o barreras de las rutinas?, ¿qué nos agiliza el flujo? ¿cómo son las interacciones?¿cuánto hemos durado históricamente?

Estas conversaciones son poderosas, facilitan un entendimiento granular de la naturaleza de la actividad, se centra en cómo mejorar la tarea, qué habilidades se necesitan y cómo simplificar el proceso.

El antropólogo Suzman, expresa que el trabajo es una transacción de energía, cada hora deja huella, por lo que debemos analizar cómo estamos midiendo esa huella.

Por esto es clave incorporar elementos psicosociales como la carga mental y nuevas dimensiones que superan el tiempo y se centran en la complejidad y satisfacción laboral.

El antropólogo Suzman, expresa que el trabajo es una transacción de energía, cada hora deja huella, por lo que debemos analizar cómo estamos midiendo esa huella.

Por esto es clave incorporar elementos psicosociales como la carga mental y nuevas dimensiones que superan el tiempo y se centran en la complejidad y satisfacción laboral.

Hemos diseñado al revés, las estructuras organizacionales antes de los retos a resolver, las jornadas fijas antes de entender los procesos y la naturaleza de las actividades, los tiempos antes de entender la esencia de la tarea. Instalamos nuestras propias trampas que se vuelven exitosas: menos productividad más trabajo.

Las horas fijas definidas por turno, corresponden a trabajos específicos, por ejemplo, personal médico que debe estar disponible en un hospital, pero la mayoría de las actividades no responden a una lógica lineal o predecible: diariamente, 8 horas.

Piense, por ejemplo, en un grupo de contadores de una empresa, con una carga de trabajo concentrada a final de mes, pero una carga menor en los primeros días, o un creativo que requiere generar un concepto en los próximos tres días ¿es lógico que tengan una misma carga horaria o es posible generar una flexibilidad estratégica de tiempos/cargas? El valor de un minuto podría ser radicalmente diferente en cada caso.

“Robot” tiene sus orígenes en robota refiere al trabajo duro o forzado, autómatas que hacen el trabajo peligroso. En la edad media, los robotos eran personas que hacían trabajo sin paga.

Al igual que en Metrópolis, los robots deben hacer el trabajo que se mide con las “hojas de tiempo” y los humanos abrir espacio para el trabajo especializado y creativo.

Se evidencia, entonces, un punto que pudo ser el talón de Aquiles en el modelo Keynesiano, es preciso reconfigurar esfuerzos para el verdadero reto: crear habilidades, entornos y herramientas que apoyen la agilidad. Medimos más de lo que arreglamos.

Berlín en la Casa de Papel lo expresa claramente “lo que importa no es el tiempo sino lo que haces con él”

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