EscucharConvertirse en CEO de una gran compañía es, en muchos sentidos, una expedición al Everest corporativo. El trayecto exige preparación técnica, resistencia emocional y una combinación precisa de ambición y humildad. Curiosamente para esta comparación, son menos las personas que han dirigido una empresa Fortune 500 que las que han escalado la montaña más alta del mundo… aunque el espíritu de la analogía se mantiene: quienes llegan a la cima lo hacen porque comprenden que el liderazgo se trata de, claro, alcanzar la meta, pero más importante, de conquistar la propia forma de liderar.
Recientemente, mis colegas de McKinsey publicaron A CEO for All Seasons, un libro que analiza los mejores caminos para convertirse en un candidato a CEO con alto potencial, así como sus fortalezas y la mentalidad que se necesita para generar confianza en los shareholders y en el equipo. ¿Cuáles son las más importantes?
Los primeros filtros son emociones
La motivación para llegar al rol es determinante. Michael Fisher, ex CEO del Cincinnati Children’s Hospital, lo resume con precisión y dice que, quien busca el cargo por ego, no logra sostener el impulso. El liderazgo basado en vanidad se agota rápido Aun así, la ambición es necesaria. Bill George, ex CEO de Medtronic, advierte que un líder sin coraje tampoco prospera. Quien teme perder su empleo no debería ser CEO, porque cada decisión requiere valentía frente a la incertidumbre.
Ambos aspectos están ligados a emociones personales que conllevan sacrificios. Muchos directivos descubren que la mejor posición es la inmediata inferior, donde aún se influye en la empresa sin estar bajo el escrutinio total. Por eso, antes de subir el último tramo de la montaña, conviene hablar con la familia y evaluar la disposición de todos a compartir la carga. Peter Wennink, CEO de ASML, rechazó inicialmente el cargo por razones personales y sostuvo que una base emocional sólida es indispensable para asumir una responsabilidad de esa magnitud.
Elevar la perspectiva sin dejar de ejecutar
El segundo gran aprendizaje para quien aspira a la cima es “bailar y observar desde el balcón” al mismo tiempo, es decir, combinar ejecución y visión estratégica.
Mary Barra (actual CEO de General Motors) encarna ese equilibrio. Cuando fue nombrada jefa de Recursos Humanos de GM, en lugar de considerar el puesto como una derrota, lo transformó. Rediseñó los sistemas de talento, liderazgo y compensaciones, y eliminó el código de vestimenta de diez páginas para sustituirlo por dos palabras: “vístase adecuadamente”. El gesto representó un cambio cultural profundo, con confianza en la responsabilidad individual y una ruptura con el paternalismo histórico de la empresa.
Una herramienta clave es el acompañamiento externo. Adena Friedman, de Nasdaq, comenta que trabajó con coaches y evaluaciones 360º antes de asumir la dirección. La retroalimentación objetiva permite transformar la autocrítica en plan de desarrollo y potencian la habilidad de manejar bien el ruido. Brad Smith, de Intuit, advierte contra el “campañismo” interno y recuerda que quienes hacen política para conseguir el cargo suelen descalificarse solos. La integridad y el apoyo a otros candidatos reflejan liderazgo auténtico, y esa autenticidad es visible para las juntas.
La humildad como hilo conductor
Practicar la humildad, no como modestia pasiva, sino como conciencia de los límites personales. Los mejores CEOs, según el libro, no son infalibles, pero sí los más rápidos para detectar errores y corregirlos. El secreto es mantener una mentalidad de aprendizaje continuo
En las encuestas realizadas, los CEOs se calificaron más alto que sus equipos en 100% de los casos y más alto que su junta directiva en 80%. Esta percepción evidencia la necesidad de retroalimentación constante y de sistemas que ayuden a revelar los puntos ciegos.
Entender el proceso de selección
La elección de un CEO es un proceso estructurado que combina la búsqueda externa e interna, la evaluación de competencias y la comprobación ética y reputacional.
Para el candidato, el reto es prepararse con el mismo rigor con que un alpinista afronta el tramo final hacia la cima. Fisher, del Cincinnati Children’s Hospital que mencionamos antes, ensayó respuestas, simuló entrevistas y revisó cada documento antes de presentarlo: la voluntad de prepararse pesa más que la voluntad de ganar.
¿Qué recomendaciones destacan en el libro?
Respetar el proceso y al headhunter..
Tratar cada interacción como parte de la evaluación. Desde una comida informal hasta una llamada breve.
No asumir que los entrevistadores conocen toda la historia profesional. Hay que narrarla con claridad.
Mostrar visión renovadora sin perder el conocimiento profundo de la cultura empresarial.
Preparar respuestas personales. Las preguntas sobre resiliencia, errores y motivaciones pesan tanto como las de estrategia.
Escuchar con atención. Responder con brevedad y precisión.
Ser auténtico. Una actuación puede convencer por una hora, pero no sostener años de liderazgo.
La cima como punto de partida
Convertirse en un candidato de alto potencial se trata de entender el propósito del ascenso a la cima. En otras palabras, la meta no es el cargo, es la capacidad de generar un impacto que trascienda la propia gestión.
Las organizaciones que cultivan líderes que equilibran resultados con reflexión, audacia con humildad y preparación con aprendizaje continuo, logran ciclos de renovación duraderos. El 30% del éxito de un CEO depende de lo que hereda de su antecesor. La tarea, entonces, es dejar el terreno fértil para la siguiente generación.
Lograr mirarse con objetividad, liderar con propósito y aprender a cada paso… esa es la verdadera cima de un líder.
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El autor es Managing Partner de McKinsey & Company Costa Rica.
