El hecho es que muy pocos gerentes usan su tiempo tan efectivamente como pudieran. Piensan que se están encargando de temas apremiantes, pero en realidad solo dan vueltas en círculo.

Estar consciente de que la ocupación improductiva es un peligro para los gerentes no es algo nuevo. Los gerentes mismos se lamentan del problema. Se han realizado estudios del comportamiento de los gerentes ocupados en docenas de grandes empresas. Los descubrimientos acerca del comportamiento gerencial son para atemorizar: el 90% de los gerentes malgastan su tiempo en toda clase de actividades inefectivas. En otras palabras, solo el 10% de los gerentes utilizan su tiempo de manera comprometida, con propósito y de manera ponderada.

En un análisis realizado por la escuela de negocios London Business School y luego de observar a decenas de gerentes llegaron a la conclusión de que los gerentes que toman acción efectiva (aquellos que hacen que las cosas difíciles, o casi imposibles ocurran) dependen de la combinación de dos características: enfoque y energía.

Piense en el enfoque como atención concentrada. La habilidad para tomar en la mira una meta y darle seguimiento a la tarea hasta terminarla. Los gerentes con enfoque no actúan en “modo reactivo”; ellos eligen no responder inmediatamente a cada asunto que se atraviesa en su camino, ni se desvían de sus metas por distracciones como el correo electrónico, reuniones, reveses, o demandas imprevistas. Debido a que tienen un claro entendimiento de lo que quieren lograr, pesan cuidadosamente sus opciones antes de elegir un curso de acción. Por otro lado, ya que se comprometen únicamente en uno o dos proyectos clave, pueden dedicar toda su atención a los proyectos en los que creen.

Energía

La segunda característica es la energía que es el vigor que es impulsado por un compromiso personal intenso. La energía es lo que empuja a los gerentes a caminar la milla extra cuando se enfrentan con una pesada carga de trabajo y el cumplimiento con fechas topes apremiantes.

Mientras que enfoque y energía son ambas características positivas, ninguna de las dos por si sola es suficiente para producir la clase de acción con propósito que las organizaciones requieren de sus gerentes. El enfoque sin energía se disipa y se traduce en ejecución descuidada o conduce al agotamiento. La energía sin enfoque conduce a una actividad frenética sin sentido, o en su forma más destructiva, una serie de fracasos dispendiosos.

De los gerentes analizados, un 30% sufría de bajos niveles de energía y enfoque; a estos gerentes les llamaron “dilatadores”. Aunque acuciosamente llevan a cabo tareas rutinarias (asistiendo a reuniones, escribiendo emails, haciendo llamadas telefónicas, etc.) fracasan en tomar iniciativa, elevar el nivel de desempeño o comprometerse con la estrategia. Ellos deambulan en el estado pasivo crónico que el consultor y autor del libro “Getting Things Done”, David Allen, denomina “ciclos abiertos” o cualquier compromiso asumido del que no se sabe el “siguiente paso”, ni mucho menos, cual es el “resultado deseado”. No tienen control sobre los eventos, así que no hacen nada. Pasan ocupados, sin ser conscientes del daño a sí mismos y a su organización. En otras palabras, eligen estar “siempre ocupados” con lo más bullicioso e inmediato.

Alrededor del 20% de los gerentes caen en la categoría de los “no comprometidos”; muestran un alto enfoque pero tienen bajos niveles de energía. Algunos de estos gerentes están exhaustos y les falta recursos internos para revitalizarse a sí mismos. Los gerentes no comprometidos tienden a ser extremadamente tensos. Eso no es sorprendente, ya que a menudo están plagados con sensaciones de ansiedad, incertidumbre, cólera, frustración y enajenación. Manejan estas emociones retrayéndose y haciendo lo mínimo posible, empeorando la situación. Uno de esos gerentes decía: “Sabía que ninguna de nuestras innovadoras ideas llegaría a la implementación. Así que continué trabajando en conceptos e ideas, pero sin ningún interés”.

El mayor grupo de los gerentes estudiados, 40%, cae en el cuadrante de los distraídos: aquellos que son bien intencionados y altamente enérgicos pero desenfocados que confunden la actividad frenética con la acción constructiva. Debido a que estos gerentes distraídos tienden a ser miopes, generalmente se comprometen más allá de su capacidad. Se involucran en múltiples proyectos, con las mejores intenciones, pero eventualmente sus intereses disminuyen y terminan ya sea apagando fuegos o abandonando el proyecto en su totalidad.

Muchos gerentes se sienten enormemente presionados por estar ocupados. Por supuesto, algo de esta presión es interna: muchos gerentes inseguros tratan de impresionar a otros con la cantidad de trabajo que parecen manejar. Pero la presión para desempeñarse puede ser amplificada por las organizaciones mismas. De hecho, muchas empresas motivan y hasta premian, la actividad frenética. Se ha comprobado, por ejemplo, que en organizaciones en las que sus CEO y directores muestran un comportamiento impulsivo, es mucho más probable que otros gerentes se distraigan.  

El número más reducido de los gerentes analizados, 10% están tanto altamente energizados como altamente enfocados. Estos gerentes no solo se esfuerzan más que sus colegas, sino que también alcanzan las metas críticas de largo plazo con mayor frecuencia. Los gerentes con propósito tienden a estar más conscientes que la mayoría de la personas. La claridad de sus intenciones en combinación con su gran fuerza de voluntad, parecen ayudarles a tomar decisiones sanas acerca de cómo utilizar su tiempo. Escogen sus metas y sus batallas con mucho más cuidado que los otros gerentes.

Una de las razones por las que los gerentes con propósito son tan efectivos es que son hábiles en conservar energía. Conscientes del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente; algunos se niegan a responder correos electrónicos, llamadas o visitas en ciertas horas del día. Estos separan “tiempo para pensar” dentro de sus agendas.

Quizá la mayor diferencia entre los gerentes con propósito y los demás es la forma en que enfrentan el trabajo. Los otros gerentes se sienten limitados por fuerzas externas: sus jefes, sus colegas, sus salarios, sus descripciones de puestos. Toman todos estos factores en consideración cuando deciden que es factible y que no lo es. En otras palabras, trabajan de afuera hacia adentro. Los gerentes con propósito hacen lo opuesto. Primero deciden que quieren lograr y luego trabajan para manejar el ambiente externo, aprovechando los recursos, construyendo redes de contacto, perfeccionando sus habilidades, incrementando su influencia, de manera que al final, puedan alcanzar sus metas. Un sentido de determinación personal, el negarse a permitir que las limitaciones de otras personas o de la organización establezcan la agenda, es quizás la distinción más sutil e importante entre este grupo de gerentes y el resto. Saben decir no en el momento oportuno, renegocian compromisos y saben del “arte de delegar”.

De hecho, este sentido de determinación permite que los gerentes con propósito controlen el ambiente externo. Una de las mayores formas de drenar la energía de los gerentes es la percepción de que se tiene influencia limitada. En contraste, los gerentes con propósito son extremadamente conscientes de las elecciones que pueden tomar, y amplían de forma sistemática su libertad para actuar. Este tipo de gerentes saben administrar muy bien las expectativas de sus jefes, encuentran la forma para tener acceso independiente a los recursos que requieren, desarrollan relaciones con personas de influencia y construyen competencias específicas que mejoran sus elecciones y capacidad de actuar.

Por eso los gerentes con propósito hacen apuestas de largo plazo y les dan el debido seguimiento hasta su obtención.