En su editorial “La Caja frente a la Costa Rica que envejece”, del 31 de agosto de 2026, El Financiero plantea que defender la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) exige prepararla para una población con necesidades diferentes. Comparto esa premisa. Para desarrollarla, conviene mirar también la historia institucional.
En mi opinión, la Caja Costarricense de Seguro Social constituye un eje integrador del pacto social costarricense. Precisamente por ello, fortalecerla exige distinguir entre la misión que debemos preservar y los medios que debemos transformar para cumplirla mejor.
La adaptación forma parte de su historia
Guido Miranda Gutiérrez, subgerente médico y presidente ejecutivo de la institución durante dos administraciones, relata en La seguridad social y el desarrollo en Costa Rica que, en sus primeros años, la Caja alquiló el salón Arrea del Hospital San Juan de Dios para hospitalizar a sus asegurados. La atención especializada se remuneraba mediante honorarios y las farmacias particulares facturaban los medicamentos suministrados. La compra de servicios formaba parte esencial de su respuesta inicial.
También explica que el costo de aquellas prestaciones impulsó el desarrollo de instalaciones propias. Posteriormente, la incorporación y la formación de profesionales ampliaron la atención directa. La universalización y la integración hospitalaria volvieron a transformar su organización.
La lección no es que comprar servicios sea siempre mejor ni que producirlos directamente constituya una solución definitiva. Es que las formas de prestación deben responder a necesidades, capacidades, costos y resultados. La fidelidad a la misión no exige fidelidad permanente a un único modelo de prestación de servicios.
Hoy, frente a las dificultades para cumplir con la satisfacción oportuna y con calidad de las necesidades de los asegurados, esa distinción resulta decisiva. La pregunta no debería limitarse a quién realiza una consulta o un procedimiento, sino qué esquema de organización permite que el asegurado reciba una respuesta oportuna y continua a su necesidad.
Tres referencias para decidir con evidencia. En la década de los años 80 del siglo pasado, ante el aumento en los costos de operación institucionales la CCSS abrió un modelo de prestación de servicios integrales en el primer nivel de atención por parte de cooperativas.
Varun Gauri, James Cercone y Rodrigo Briceño publicaron en 2004, en Health Policy and Planning, un estudio sobre clínicas cooperativas y tradicionales con datos de 1990 a 1999. Las cooperativas analizadas registraron más consultas generales y odontológicas por habitante y menor gasto real por habitante. Los autores destacaron el potencial de combinar ventajas de distintas formas de prestación mediante regulación e incentivos adecuados. Es evidencia histórica, no una demostración de superioridad permanente.
En la evaluación de la CCSS correspondiente a 2024, las áreas de salud de Barva y San Pablo, de gestión cooperativa, ocuparon respectivamente el primer y tercer lugar en la Medida Resumen nacional del primer nivel. Este indicador integra resultados y cumplimiento de metas; no equivale a una comparación integral de calidad y costos. El hallazgo invita a estudiar qué prácticas explican ese desempeño.
Por su parte, el estudio de inviabilidad elaborado por una comisión intergerencial de la CCSS estimó en 2020 que asumir directamente 10 áreas administradas por cooperativas implicaría costos anuales entre un 30% y un 60% mayores que mantener la contratación, según los escenarios analizados. Su criterio suponía prestaciones externas al menos equivalentes en cobertura, calidad, oportunidad y satisfacción del usuario.
Estas referencias no autorizan a trasladar automáticamente sus conclusiones a otros servicios, pero sí justifican comparar antes de ampliar, absorber o descartar capacidades.
Importa evaluar el valor total: calidad, oportunidad, continuidad, equidad, resultados sanitarios y recursos utilizados. La comparación debe considerar diferencias entre poblaciones y servicios, además de costos de coordinación, supervisión y transición. El precio más bajo no basta, pero el costo tampoco puede ignorarse: cada colón adicional destinado a un resultado equivalente deja de estar disponible para otra necesidad. Ese es el costo de oportunidad.
Sumar capacidades, conservar responsabilidades
En ese marco, el concepto de ecosistema ayuda a pensar la complementariedad: una red propia fortalecida, articulada con cooperativas, otros prestadores, universidades y aliados tecnológicos cuando aporten valor verificable. No es una fórmula que deba imponerse, sino una posibilidad de organizar capacidades alrededor de la misión. Integrar exige coordinar la atención, no solamente multiplicar contratos.
La CCSS debe conservar la conducción de los servicios bajo su responsabilidad: planificar, financiar solidariamente, establecer estándares, supervisar y responder ante el asegurado. Contratar exige transparencia, precios técnicamente justificados, prevención de conflictos de interés, auditoría y mecanismos efectivos de corrección y sanción. La prestación directa tampoco debe quedar fuera de evaluación.
La complementariedad no debe trasladar al paciente nuevos pagos, trámites o interrupciones. Utilizar mejor los recursos tampoco sustituye la obligación de financiar adecuadamente la seguridad social: ambas responsabilidades deben cumplirse.
No propongo privilegiar una naturaleza jurídica ni defender contrataciones concretas. Propongo fortalecer la prestación directa donde genere mayor valor y complementarla donde otras organizaciones demuestren mejores respuestas, manteniendo revisable la modalidad elegida.
Preparar la CCSS para una Costa Rica que cambia exige recuperar una capacidad presente en su historia: transformar los medios para preservar la finalidad.
La protección es el objetivo. La modalidad de prestación es un instrumento. Honrar la misión exige elegir los mejores medios.
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El autor es médico y administrador de empresas. Presidente del Consorcio de cooperativas del sector salud (Consalud).
