EscucharEn el contexto actual, las fusiones y adquisiciones se posicionan cada vez más como una alternativa estratégica para acelerar el crecimiento, diversificarse, consolidar posicionamiento en el mercado o integrarse verticalmente; entre otros motivos.
Particularmente en el caso de las integraciones horizontales (donde se adquiere o se fusiona con un competidor directo o una empresa de un sector muy similar), la decisión se encuentra altamente justificada por las sinergias de ingresos y costos que se pueden lograr durante la integración de operaciones; tales como ventas cruzadas, racionalización de personal e instalaciones, mejoras en condiciones con proveedores, eficiencias en cadena de suministro, y consolidación de capacidades de producción, entre otras.
El proceso de fusión o adquisición en sí mismo demanda una inversión considerable de tiempo y recursos financieros por parte de las empresas involucradas. Suele requerir la participación de personal clave y el apoyo de asesores especializados en este tipo de transacciones. No obstante, es común que, una vez firmado el acuerdo, la etapa de integración no reciba la atención adecuada. Esto puede deberse a la percepción de que, si las empresas funcionaban bien por separado, deberían hacerlo igualmente bien una vez integradas.
Datos de EY indican que aproximadamente 80% de las transacciones resultan en una pérdida de valor respecto al valor combinado de las entidades separadas. Los motivos de esto son variados e incluyen diferencias culturales, desbalances en la estructura organizacional, objetivos poco realistas de sinergias, dificultades en la retención de talento, falta de ritmo en la integración y el no contar con un plan de integración formal. En efecto, se estima que dos tercios de las transacciones fallidas corresponden en realidad a un proceso de integración fallido como resultado de la falta de un proceso de integración planificado o una ejecución inadecuada.
Para evitar estos resultados negativos, es esencial comenzar la planificación de la integración desde una etapa temprana de la transacción. Esto implica identificar posibles dificultades durante las fases de negociación y debida diligencia, así como establecer metas realistas en relación con la transacción, en particular respecto a las sinergias esperadas. Una vez completada la negociación, es crucial iniciar la planificación de la toma de control y la integración a corto plazo y mediano plazo.
Dentro de la planificación, hay aspectos clave que deben tenerse en cuenta: la gestión del cambio para facilitar la transición y transformación de las organizaciones, una comunicación efectiva sobre los hitos y cambios previstos, la definición clara del modelo operativo futuro de la organización integrada, un plan detallado con hitos, acciones y responsables. Además, es necesaria una estrategia proactiva de retención de talento clave y el establecimiento de metas de sinergias realistas que se reflejen en las métricas de desempeño de los responsables.
Importante, la planificación debe ir acompañada de un fuerte compromiso por parte de los ejecutivos de las organizaciones y de un seguimiento cercano de los hitos establecidos. De lo contrario, estos pueden quedar relegados debido a las demandas de la operación diaria del negocio. Por esta razón, muchas organizaciones optan por el apoyo externo no solo durante el proceso de compra o fusión, sino también en la etapa posterior, estableciendo Oficinas de Integración o IMO (del inglés Integration Management Office) por un periodo de al menos seis meses después del cierre de la transacción para asegurar una integración exitosa.
La planificación adecuada, el compromiso de la administración, el seguimiento constante y la claridad en las metas, son elementos comprobados para facilitar la consecución del valor buscado a través del crecimiento inorgánico. Junto con análisis robustos previos a la decisión de fusión o adquisición, el éxito también depende de la capacidad de las organizaciones o sus asesores, para identificar adecuadamente los desafíos del proceso de integración y las áreas con mayor potencial para realizar sinergias de manera ágil u obtener quick wins. Es fundamental que la etapa de integración se considere con igual o mayor importancia que los análisis relacionados con la decisión de inversión.
La integración exitosa posfusión o adquisición no es solo una cuestión de estrategia financiera, sino también de gestión del cambio, cultura y liderazgo. Las empresas deben esforzarse por comprender y respetar las diferencias culturales y organizacionales, y trabajar para alinear los objetivos y valores de las entidades combinadas. Esto implica una comunicación adecuada y planificada con todos los niveles de la organización, desde la alta dirección hasta los empleados en la línea de frente.
La retención de talento es otro aspecto crítico en el proceso de integración. Los empleados clave pueden sentirse inseguros sobre su futuro en la nueva entidad, lo que puede llevar a una fuga de talento si no se maneja adecuadamente. Las empresas deben desarrollar estrategias para identificar y retener el talento clave, ofreciéndoles oportunidades de crecimiento y desarrollo.
La definición del modelo operativo futuro es otro paso esencial. Esto incluye la armonización de sistemas y procesos, consolidación de operaciones, racionalización de la cartera de productos y servicios.
En conclusión, la integración posfusión o adquisición es un proceso complejo y desafiante que requiere una planificación y ejecución cuidadosas. Las empresas que reconocen la importancia de esta etapa y dedican los recursos y la atención necesarios para gestionarla tienen más probabilidades de obtener los beneficios y sinergias esperados. La integración no es sólo el final de un proceso de fusión o adquisición, sino el comienzo de una nueva etapa para las organizaciones combinadas, una que ofrece oportunidades para el crecimiento y el éxito a largo plazo.
El autor es gerente sénior de Estrategia y Transacciones EY.
