¿Cómo se aplica la transformación digital en una empresa? Correos de Costa Rica ya venía diversificando y avanzando a nuevos servicios. Sin embargo, durante la pandemia cayeron varios de ellos (paquetería internacional, pasaportes, entrega de documentos de empresas locales) y los nuevos, como Pymexpress, no compensaron los ingresos.
Como respuesta, la empresas pública está enfocada en generar nuevos servicios y mejorar los existentes en un proceso de innovación que espera tenga mayor agilidad que hasta el momento. “El problema es que los procesos que estábamos utilizando de innovación eran procesos tradicionales, muy burocráticos, que tardaban mucho tiempo en salir”, aseguró Jorge Solano, gerente de la entidad.
Correos inició, por esa razón, un proceso de transformación digital del cual se espera su revitalización hacia el futuro próximo y que ya estaría generando los primeros productos y servicios.
Por ejemplo, los buzones de autoservicio surgieron a partir de la confirmación de que en las sucursales se presentaban un problema con las filas de clientes y los tiempos de espera para ser atendidos en ventanilla, que generaba insatisfacción. Los primeros buzones se instalaron, precisamente, en sucursales de Correos con alto tránsito y se espera extenderlos.
Las citas en línea, tanto para ser atendidos en ventanilla como para pasaporte, también son una facilidad complementaria para atender este “punto de dolor”.
La transformación digital no garantiza por sí sola el éxito de los proyectos de innovación. Boston Consulting Group advierte que la mayoría de los proyectos de cambio digital que fracasan lo hacen debido a factores que van desde la falta de cultura, mentalidad y recursos como de la carencia de talentos, tecnologías y actitudes adecuadas.
El tiempo pasa
Cuando a finales de la década de los años 90, Correos se transformó en sociedad anónima estaba enfrentando el cimbronazo de los correos electrónicos en la actividad, con el menor envío de cartas entre empresas y personas, la empresa introdujo el servicio de documentos. Sin embargo, tardó 14 años para introducir un nuevo servicio: Box Correos, dedicado a paquetes por compras en línea a sitios web de China y Costa Rica.
En 2015 se creó un centro de investigación, desarrollo e innovación que empezó a generar resultados al año siguiente: se crea la sucursal virtual, el Apartado Postal Inteligente (API) y se empieza a atender los paquetes de compras electrónicas a Asia (Wish y AliExpress) en 2016, Pymexpress y EMS Premium, con envíos a 192 países y en alianza con DHL (2017).
Se incursiona en servicios de outsourcing, como la instalación y desinstalación de datáfonos de bancos y la lectura de medidores de servicios públicos (2018), la entrega de medicamentos y verificación o avalúo de garantías para créditos (2019), y la entrega de alcohol y víveres durante la pandemia.
En ese mismo 2020 se lanzó el marketplace Yalo, un centro de comercio electrónico para micro y pequeñas empresas que carecían de tienda en línea.
De todo un poco como se puede observar. “Estoy convencido de que sin el paso de la creación del centro de innovación, hubiéramos puesto en peligro la continuidad de Correos en el mediano plazo”, aseguró Solano.
La diversificación es evidente, pero no suficiente. No queda otra que reaccionar y profundizar el paso que se dio en 2015 con el centro de innovación generando un proceso de transformación que implique nuevas estructuras y procedimientos para crear productos y mejorar los existentes.
Pilares
El proceso de cambio se basa en seis pilares basados en la digitalización y la agilidad, pues se tiene claro que la transformación no es solo incorporar tecnología y utilizando Scrum, una metodología que favorece la conexión de equipos de trabajo para diseñar soluciones complejas, respectivamente.
Los seis pilares son: el cliente como lo central (mapeando sus necesidades y cómo utiliza los servicios), el compromiso y la participación de los gerentes y jefaturas a través de dos equipos de alto nivel (liderazgo), la adaptación de la estructura (con equipos que atienden iniciativas de innovación), alineamiento empresarial (con una estructura de alta adaptabilidad y velocidad), adaptación cultural y acceso a recursos.
Los equipos incluyen un propietario de producto, un especialista en Scrum y desarrolladores, para ir entregando sus iniciativas en forma proactiva e incremental, al tiempo que se intensifica la capacitación y las campañas internas, entre otras acciones. Se dejó atrás la estructura jerárquica funcional y se creó otra paralela basada en el marco de trabajo de Scrum dedicada totalmente a los proyectos de innovación.
Cada equipo maneja su lista de proyectos y se enfoca en aquel que cumpla con las condiciones o criterios seleccionados, para atender situaciones y necesidades de forma efectiva y expedita.
Los cambios también incluyen la puesta en funcionamiento de un nuevo megacentro de tratamiento, ubicado en un parque industrial que se construye en San José, dado que las instalaciones actuales en Zapote y Santa Marta no daban abasto.
El megacentro, que se dará a conocer en estas semanas, incluirá prácticamente toda la operación de Correos y con él se espera atender las necesidades de operación actuales y las proyectadas para los próximos cinco años.
Solano indicó que los clientes —un gran porcentaje de 18 a 25 años— enfrentan necesidades, tienen expectativas de un producto o servicio que debe maximizarse con base en la tecnología y utilizan intensivamente los canales digitales. Para se debe garantizar que un nuevo producto o servicio genere resultados y una mejor experiencia al consumidor y a las empresas.
“Tenemos mucha cantidad de empleados de todo nivel participando. Creemos que va a calar mucho y definitivamente está sentando las bases del próximo nivel de transformación de la empresa. Es el camino que el correo tiene que seguir para poder prepararse para subsistir los siguientes 10 años de operación”, afirmó Solano.
