Se busca accionar mediante ciclos rápidos, equipos multidisciplinarios, flexibilidad, entrega de valor diferenciador, dinámicas ágiles, esfuerzos empoderar y también una visión disruptiva e incremental de puestos.

Esta transformación impulsa un desafío urgente en la arquitectura organizacional, la conformación de puestos y el desarrollo de carrera debe ser alineada a esta nueva realidad para lograr efectividad.

Aunque parte de las posiciones que se encuentran en las compañías pueden seguir el formato clásico ubicado en un manual, no es posible operar misiones críticas e impulsar la agilidad, innovación y enfoque al cliente bajo modelos de puestos que son reliquias y responden a la secuencialidad de los métodos de cascada.

La ruta pasada

Los reclutadores sufren esta complejidad al identificar talento. Muchas posiciones tienen perfiles únicos y no es posible identificarlos bajo rigurosos manuales sino en perfiles con habilidades únicas, que aportarán a la misión del equipo.

En el pasado —y para algunas compañías en el presente— el ascenso organizacional estaba rigurosamente señalizado por el número de peldaños del organigrama. La promoción estaba ligada a la experiencia, pero sobre todo la adquirida por la antigüedad. Existía una “larga ruta para seguir” como en las tradicionales metodologías por fases.

Esa ruta se alineaba perfectamente al arquetipo organizacional, todo parecía tener un orden tipo “cascada” y una pesada jerarquía, incluso la edad de nombramiento de un líder se ajustaba al tiempo entre ese hito y la jubilación. Desde otra perspectiva, cuando se imaginaba a un gerente de primer nivel se tenía referentes simbólicos (o sesgos) con canas y arrugas (o en su defecto tinte y botox).

En la convencionalidad de la cascada, el reclutamiento, el aprendizaje, el desempeño y la remuneración giran en un piñón común, como en las máquinas de la primera revolución industrial: los manuales de puestos. Lo que se enseña y lo que se premia está definido y se cumple, aunque no sea lo necesario. Una gestión analógica, unidimensional, cronológica y sí, caduca.

Los sprint tambalean las cascadas

Ese ecosistema en cascada pierde sentido en la acelerada cuarta revolución, más aún, cuando se incorpora el genuino sentido de la diversidad, el foco en personas y la empresa social.

Ahora, una de las más reconocidas dinámicas, que nace en el desarrollo tecnológico pero que se ha adoptado en toda la organización, transforma la esencia de la gestión empresarial en un “sprint” (aceleración).

Partiendo de su significado en el deporte, un sprint refiere la aceleración del atleta, el esfuerzo final para ganar. Al traducirlo a la jerga de proyectos, es un ciclo rápido de trabajo donde se altera el orden tradicional, se busca identificar el error de forma más rápida y se potencia el diseño y la entrega final de valor. Entregas de un producto mínimo viable que luego será mejorado.

Ante esta disrupción estructural se vuelve impostergable cuestionar: si los proyectos y la gestión se mueven por sprints, incrementales y ágiles ¿Por qué los "puestos "y “carreras” deben seguir fluyendo en cascada, por fases irreversibles y cronológicas?

Dinámicas de carrera bajo sprints

En el “agilismo” y los sprints, la complejidad, la especialización o responsabilidad de una tarea no se vinculan directamente a un puesto ni mucho menos a una estructura tipo pirámide. Se trabaja bajo una red de conexiones, donde las neuronas y las habilidades son las que se activan. Esas redes se empoderan e impulsan la influencia y tal como un circuito logran guiar y generar valor.

Al gestionar el desarrollo de carrera profesional por “sprints”, tenemos un diseño flexible, pero con objetivos claros e iteraciones para aprender y seguir. Los puestos, entonces, se reconvierten, entran en nuevos ciclos determinados por proyectos, tareas y retos innovadores. En esos ciclos la enseñanza es un flujo infinito por experimentación.

Adicionalmente y esto es crítico, desde las primeras iteraciones las personas —sin importar su puesto— entregan valor de alto nivel sin necesidad de llegar a la cima del “organigrama”. Reconocemos el liderazgo beta más allá del alfa, un liderazgo progresivo que no termina de desarrollarse.

Se alteran totalmente el concepto de liderazgo, de ascenso, de equipo, estructura y puesto. La hoja de ruta de la carrera profesional se rediseña. Personas jóvenes, incluso al cierre de sus veinte años llegan a cimas de entrega de valor, en medio de una era donde son comunes las vidas de cien años y las energías para trabajar más allá de los sesenta se conservan.

Re-imaginar, puestos y carreras, exige sin duda un gran reto a la creatividad, es un “desarrollo” de alta complejidad que involucra, generaciones, dinámicas de equipo, personalidades, habilidades, conocimientos y capacidades girando en cada sprint. Un reconocimiento para construir a partir de la diversidad de ideas y habilidades.

Para iniciar colectivamente un nuevo modelo se puede partir de la técnica del pensamiento de diseño (Design Thinking), otra tendencia para generar innovación, donde pasamos de la empatía al prototipado y prueba.

El primer paso es generar las preguntas que desencadenarán el prototipo: ¿Cuál es la ruta de desarrollo cuando un perfil de ingreso llega a la cima en el primer sprint y a sus veinte años? ¿Debe existir cima y organigrama?, ¿Debe seguirse pensando en puestos incrementales o pasar a sprint de habilidades?, ¿Podemos visualizar los puestos gerenciales movibles como las iteraciones según los resultados? ¿Debemos tener revisiones ágiles de desempeño tanto como en los proyectos? ¿Deben las bases de compensación seguir ligadas a puestos?... Cuestionarse ¿Estoy pensando en ascender o en crecer?

Los atletas saben que están logrando “sprint” cuando llegan a los límites de su capacidad y reconocen los beneficios de lograrlo, mejora la velocidad, la fuerza explosiva y la técnica. ¿Está suorganización o usted logrando agilidad mediante sprint o sigue en la tradicional y secuencial cascada?