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Para alcanzar el cambio organizacional, los CEO necesitan más que un plan estratégico. Deben entender cómo los prejuicios –los propios y los de sus empleados– pueden darle forma a las acciones y decisiones.
Esos sesgos pueden operar subconscientemente. Los dos que veo más a menudo son la aversión a la pérdida y la conformidad.
Aversión a la pérdida:
Imagine un equipo directivo compuesto por exitosos individuos con largas carreras, reunidos en la junta de planeación anual de la compañía. El CEO (presidente ejecutivo) ha estado en su puesto durante cinco años, el desempeño del negocio es sólido, y Wall Street ha recompensado generosamente a los accionistas.
Sin embargo, el CEO tiene la inquietante percepción de que las fuerzas del mercado amenazan la perspectiva de largo plazo de la compañía. Las elecciones que se tomen ahora determinará la habilidad de la organización para responder en el futuro. ¿Que es probable que haga este equipo?
La investigación ha demostrado que los individuos poseen un sesgo de negatividad: es decir, que el miedo a perder es mayor que nuestra emoción de ganar. Esa tendencia a preferir evitar costos que alcanzar ganancias equivalentes impulsa poderosos comportamientos de aversión al riesgo que pueden mantenernos en el mismo lugar, llevándonos a preferir el statu quo , incluso cuando el cambio está en nuestro mejor interés.
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A un nivel organizacional, esta tendencia se incrementa exponencialmente.
El efecto combinado de la aversión al riesgo a lo largo de miles de individuos –cada uno de los cuales prefiere los patrones de trabajo conocidos respecto al riesgo que percibe en el cambio– genera inercia organizacional. El resultado final: no cambiamos y la organización sufre.
Conformidad:
La conformidad también puede llevar a un individuo a ver riesgo en lugar de oportunidad.
A pesar de su propio razonamiento, algunas personas se sienten obligadas a alinearse con los colegas. En lugar de contrarrestar, mantienen su cabeza baja.
Los experimentos de sicología social han explorado la naturaleza de la conformidad.
En un experimento, a siete estudiantes universitarios se les pidió que compararan la longitud de algunas líneas. En cada ronda, se mostraron dos grandes tarjetas de color blanco. La primera mostraba una sola línea vertical negra. La segunda mostraba tres líneas verticales de longitudes significativamente distintas, una de las cuales era tan larga como la de la primera tarjeta. Los estudiantes anunciaron cuál era la que consideraban que coincidía en el orden en que fueron sentados.
El grupo estuvo unánimemente en lo correcto en sus elecciones para las primeras dos rondas. Sin embargo, en la tercera ronda, a todos los individuos excepto uno se les instruyó que seleccionaran una línea incorrecta. La meta del experimento era entender qué haría la persona que no estaba sobre aviso. ¿Le señalaría el obvio error al grupo, o iría junto con la mayoría?
En este y en otros experimentos similares respecto a la conformidad, el individuo acepta los juicios incorrectos de la mayoría un 35% del tiempo.
Acciones a tomar
Entonces, ¿qué significa para los CEO que necesitan lograr cambios esa aversión al riesgo y las presiones para conformarse?
Para cuando la organización reconoce la necesidad de cambiar, suele ser muy tarde. El panorama de los negocios está salpicado de compañías que fracasaron debido a ello.
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Para evitar este destino, los CEO deberían considerar estas acciones:
• Explotar eventos singulares para reiniciar la agenda . Los puntos de quiebre –un cambio en el liderazgo ejecutivo, una fusión o un colapso en los precios de las acciones, por ejemplo– alarman a las organizaciones para ponerse en acción. Estos son momentos en los que la organización abrazará el cambio en virtud de la necesidad.
• Enfocarse en las pérdidas potenciales. Debido a que los individuos valoran las pérdidas más que las ganancias, los CEO deberían encuadrar una agenda de transformación en términos de lo que la organización, y por ende el individuo, perderán: “si no nos embarcamos en este programa de transformación, no lograremos mantener el ritmo con los competidores y…”.
• Crear espacios separados para los procesos de transformación. Liberarse del pensamiento y la estructura previa puede parecer imposible. Por ejemplo, considere a una compañía de servicios públicos que está construyendo un nuevo negocio para atender a clientes del sector privado además de municipios. Para arrancar el cambio, se diseñó una unidad de negocios independiente, con sus propias estructuras de administración del desempeño, contrataciones, compensación y gobernanza. Separar al nuevo negocio de sus padres creó la mentalidad para ganar con nuevos y muy diferentes consumidores.
• Respaldar y desafiar a los líderes de su transformación. Para perseverar en contra de la oposición, los líderes deben alentar y desafiar a otros. No puede haber éxito sin la participación del CEO en estas dos dimensiones. Si no se afirma la necesidad de cambio, emergerán las dudas. Sin presión para obtener resultados audaces, el gradualismo se enraizará. Los empleados necesitan tanto el respaldo público como la instrucción en privado para implementar grandes iniciativas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
