A lo largo de nuestra investigación en los servicios médicos y más allá, hemos identificado prácticas para sostener la cultura de mejora continua del TPS. Estas incluyen las siguientes: incorporar el TPS en el diseño de la sucesión del CEO y los miembros de la junta directiva, imbuir comportamientos lean en los directivos de todos los niveles, crear sus propias historias de éxito y establecer un sistema operativo TPS.

Estas prácticas pueden ayudar a los líderes y equipos de cualquier industria a mantener el ritmo de la demanda de consumo, navegar las jerarquías internas y establecer un sistema de mejora continua.

Incluya consejos en la planeación sucesoria: Por tres años consecutivos, el St. Mary’s General Hospital en Kitchener, Ontario, ha sido calificado como uno de los tres hospitales más seguros en Canadá. Sin embargo, hace seis años, el sistema estaba mucho más abajo en la lista, mientras enfrentaba un nivel inusualmente alto de sentinel events como caídas de los pacientes. Don Shilton, el ejecutivo en jefe, puso la mirada en eliminar estos eventos por completo y tuvo éxito al instituir procesos de mejora que alentaron a los enfermeros en las líneas frontales a identificar y resolver problemas, creando una nueva cultura laboral. En una unidad, por ejemplo, las caídas se redujeron más de un 80% en un año, conforme los enfermeros diseñaron e implementaron nuevas prácticas laborales.

Al mismo tiempo, Shilton estaba pensando acerca de su retiro. Él entendió que si el TPS iba a sobrevivir en St. Mary’s despues de su salida, necesitaba hacer que la junta de gobierno del hospital —cuyos miembros eran personas externas— entendiera y respaldara el enfoque. Para ello, hizo que pasaran tiempo en las líneas del frente en St. Mary’s: la sala de urgencias, las unidades de hospitalización y las clínicas. Ahí, comenzaron a ver cómo se veían los procesos de mejora continua y entender cómo funcionan.

Antes de que Shilton se retirara el año pasado, el comité de reclutamiento de la junta desarrolló una lista de criterios para seleccionar a su sucesor. En la cima de la lista estaba el tener experiencia en culturas de mejora continua.

Estímulo

Inculque comportamientos a todo nivel: Nuestra investigación en varios hospitales estadounidenses encontró que, aunque los líderes de alto nivel han sido mayormente exitosos en desplegar las herramientas de la mejora continua, algunos siguen teniendo dificultades para inculcar comportamientos lean en gerentes y equipos de todos los niveles.

Susan Ehrlich, la CEO del Zuckerberg San Francisco General Hospital, introdujo el TPS al crear un plan de desarrollo para sus líderes médicos y de apoyo, vinculado a un sistema previo de auto calificación que registra cinco dimensiones de conducta observables. Por ejemplo, para averiguar si los gerentes están “liderando con humildad”, el hospital registra si es que están acudiendo a las líneas del frente para entender cómo se realiza el trabajo.

¿Qué pasa si los directivos que modelan estos comportamientos no participan en el TPS, o dejan completamente la práctica? En un ensayo controlado aleatorizado del sistema de la Mayo Clinic, observamos que la cultura de mejora continua comenzó a erosionarse cuando los médicos que encabezan diariamente las breves reuniones “grupales” —enfocadas a mejorar la calidad y seguridad— estuvieron demasiado ocupados con otras labores como para hacer las reuniones de equipo o habían dejado la práctica de atención primaria. En muchos casos, encontramos que los enfermeros y recepcionistas tenían información importante, pero no se sentían cómodos compartiéndola. Las reuniones de equipo eventualmente dejaron de realizarse en esas clínicas.

En las clínicas del sistema Mayo en las que estas reuniones de equipo prosperaron, los equipos estaban rotando el liderazgo de las juntas diarias, muchas veces permitiendo que enfermeras o recepcionistas sean el centro de atención. Los principales beneficios de este enfoque incluyen un aplanamiento de las jerarquías en los equipos y comunicación abierta acerca de los desafíos que enfrentan los miembros de equipo mientras trabajan para mejorar la atención a los pacientes.

Cree sus historias de éxito: Sostener y ampliar una cultura de mejora continua significa enfrentar la reticencia general de los trabajadores a cambiar sus rutinas. Una forma efectiva de hacerlo es enfocándose en resolver problemas existentes dentro de su propia organización en lugar de observar los éxitos de otras.

Vimos esta dinámica en juego al trabajar con médicos y enfermeras en el centro médico de la Ohio State University para reducir el número de readmisiones de pacientes que habían tenido transplantes de riñón. Los operadores se resistían a la noción de que las estrategias de mejora continua usadas exitosamente en otras unidades hospitalarias funcionarían en la de ellos, así que rápidamente entendimos que mencionar a Toyota y la Cleveland Clinic sólo incrementaría la resistencia al cambio.

Para alterar esta mentalidad, nos enfocamos en aislar y resolver un problema en su unidad. Mostrar que existe un problema en el planteamiento cotidiano del equipo detona conversaciones que llevan al cambio. También hace que las personas tiendan menos a iniciar proyectos a mitad de un cambio de liderazgo. En este caso, el equipo de trasplantes renales fue capaz de reducir las readmisiones un 9% en un lapso de nueve meses en 2017, y continuó mejorando incluso después de que salió el director médico de la clínica.

Establezca un sistema operativo TPS: La mayoría de los directivos de organizaciones clínicas están en sus roles porque se volvieron exitosos solucionadores de problemas a través de actos que salvaron la vida de sus pacientes. Desafortunadamente, el heroísmo individual no basta. Cerca de 250.000 estadounidenses morirán por errores médicos este año, principalmente debido a un sistema autocrático que no permite aportes de las líneas del frente. El secreto para mantener una cultura de mejora continua es convertir el TPS en una forma de vida para toda la organización.

El Hospital for Sick Children, en Toronto, Canadá, es uno de muchos hospitales que está haciendo esto. Su sistema de 10 componentes comienza con equipos en las líneas del frente, que se reúnen en cada turno para señalar problemas que más adelante serán atendidos por grupos más pequeños. Estas victorias, junto con los problemas que permanezcan, son comunicadas diariamente a través de un formato visual a los gerentes de nivel medio y alto, de forma que tengan una idea clara del desempeño general de la organización. Este sistema ha ayudado al hospital a reducir en 14% los tiempos de espera en la sala de urgencias.

Aravind Chandrasekaran es profesor en la Ohio State University. John S. Toussaint es fundador y presidente ejecutivo de Catalysis.