La rentabilidad en toda empresa, a simple vista, es una función de sus ingresos, sus costos y sus gastos (π = f(Ingreso, Costos, Gastos). El modelo varía para cada sector o industria, y cada variable depende a su vez de otras, y estas de otras más. Además, las relaciones entre estas variables no son estáticas, ni constantes, sino que evolucionan con el tiempo, con las estrategias del negocio y ante las circunstancias.

Definir y actualizar la fórmula de la rentabilidad de una empresa permitirá alinear sus procesos directa e inequívocamente hacia lo que más importa en todo negocio. Sin embargo, son pocos los empresarios que se han dedicado a levantar el modelo –que no tiene por qué ser excesivamente científico ni complicado– para simular el desempeño de sus operaciones.

El ingreso es la variable que mayores factores determinantes refleja, y es quizás la principal preocupación de todo empresario.

Los ingresos son una función del número de clientes que ostente el negocio, de su frecuencia de compras y los promedios de estas, entre otras variables. El número de clientes, a su vez, depende de la repetición de compras, o la tasa de retención, que en gran parte depende, por su parte, del servicio que se les brinde. A ella se le suma la entrada de nuevos compradores que dependerán de nuestra gestión comercial, la penetración de mercados, del alcance de nuestros canales de distribución y del número de POP’s. En una gráfica de "espina de pescado", el ingreso es como un río, cuyo caudal deriva de muchas afluentes.

Los costos son aquellas erogaciones que inciden directa o indirectamente en el valor de lo que se fabrica o se vende. Allí se incluyen los insumos, el transporte, los seguros de carga y la mano de obra directa. Dependiendo de la legislación del país, algunos impuestos pueden incluirse aquí. Y algunas empresas de servicio, como los seguros, incluyen acá sus costos de venta, comisiones y bonificaciones. Es decir, no los consideran gastos.

Los gastos incluyen la planilla o nómina laboral que tiende a ser el factor de mayor peso en las industrias más tradicionales, y otras erogaciones administrativas. La pregunta es: ¿Qué incide más en el resultado de la empresa, el ingreso, los costos o el gasto? Y luego debemos precisar la viabilidad y el costo de incidir en cada variable. ¿Qué es más fácil, subir el precio en 10% o bajar los costos en esa misma proporción? ¿Y cómo afecta la demanda un aumento desproporcionado en nuestros precios?

En fin, no es lo mismo trabajar con una rentabilidad antes de impuestos del 15% que dependa 60% de los gastos y 25% de los costos, que manejar otra de igual proporción que derive en un 25% de erogaciones administrativas y en un 60% del costo de lo vendido. Así mismo, tampoco es igual que una empresa genere 90% de sus ventas de clientes leales que otra que solo cuente con un 10% de lealtad del cliente.

Definir la fórmula de la rentabilidad de un negocio permite enfocar esfuerzos para optimizar la combinación de variables que maximice sus resultados. No se trata de levantar un complejo modelo matemático, ni un conjunto de ecuaciones lineales, sino de comprender de dónde salen los reales y por dónde se nos van. Es un ejercicio por demás necesario, y es imperativo impulsarlo río abajo, para que no se convierta en el dominio exclusivo de Finanzas, sino la responsabilidad de Ventas, Mercadeo, Producción y Cadena de Suministro, incluso de los Canales de Distribución.

Cuando le llevamos a un intermediario una fórmula que le permita simular y elevar su rentabilidad, pasaremos de ser simples proveedores a ser sus socios en el negocio.

Construyendo el modelo

Debemos comenzar construyendo el modelo base, que es más sencillo, π = f(Ingreso, Costos, Gastos), y definir las relaciones entre estas macro-variables. Supongamos:

π = 100% - (35% + 55%) = 10%

Luego debemos definir cuáles factores determinan las variables del ingreso, de los costos y los gastos, entendiendo que los ingresos son los que más afluentes presentan. Obviemos por ahora los ingresos extraordinarios, los costos y los gastos, y vallamos solo a lo comercial que le interesa tanto al empresario.

Supongamos:

Ingresos = Clientela x Frecuencia de Compra x Compra Promedio

Donde:

Clientela = Clientes fieles + Clientes nuevos

Y:

Clientes fieles = f(Servicio, Calidad, Programas de Fidelidad)

En la medida que podamos insertar cifras y relaciones, observaremos que cada variable incide en mayor o menor grado en el resultado. Por ejemplo: ¿Qué determina nuestra compra promedio? Compra Promedio = Precio x PPC, siendo el PPC la cesta de “productos por cliente”. Una política de precios baratos, tasas bajas en seguros o altas en depósitos en la banca, tenderá a ser auto-destructiva, si no se le acompaña con una estrategia de “merchandising” que multiplique la canasta de productos y servicios que el cliente se lleve. De nada vale descontar la leche, si la clientela viene y solo compra leche.

Volvamos a lo sencillo. Pensemos en una empresa que cuenta con 3.000 clientes que compran semanalmente US$ 100. Eso genera ventas anuales por US$ 14,400,000. ¿Cómo se diferencian las estrategias de esta ante las de otro negocio que cuente solo con 200 clientes que compren más bien cada dos o tres años US$ 17,280 en promedio pero que termina vendiendo lo mismo anualmente? La primera puede ser un supermercado, la segunda un concesionario de vehículos pequeño.

En cada ejemplo, colocamos solo tres variables: Clientela, frecuencia de compra y compra promedio. ¿Cómo consigue el supermercado elevar su venta promedio? ¿Y el concesionario? ¿Cómo incide cada uno en la repetición de compras? Para la cadena de supermercados, captar clientes dependerá más de la dinámica urbana y de la apertura de nuevos puntos de venta que de las ofertas, salvo que sean masivas o generalizadas. Para el concesionario, un nuevo modelo o una oferta especial pueden causar saltos cuánticos en la demanda. La gente no cambia de supermercado porque las habichuelas estén en oferta.

Los factores determinantes de la fórmula de rentabilidad son –en efecto– la expresión matemática de la dinámica de consumo. La fórmula en sí refleja más la dinámica interna del negocio. ¿Dónde debemos trabajar, en la fórmula o en sus afluentes?

Los empresarios tienden a trabajar lo más sencillo, en aumentar los ingresos y contener costos y gastos. Y la tendencia en épocas de crisis es clásica: Recortar el gasto y descontar precios para mantener volúmenes y salvar cuanto se pueda de la rentabilidad. Poco hacen las fábricas y las aseguradoras, por ejemplo, por trabajar con sus distribuidores y corredores de seguro para hacerlos más rentables, promoviendo sus ventas, mejorando su “mix” u otras medidas que provengan de afuera de la caja.

Las empresas trabajan la primera fórmula, no sus determinantes. Ese es un pensamiento lineal, unidimensional, si se quiere, y bastante limitado.

Evidentemente, en estas abstracciones y simplificaciones no pretendemos haber expresado las relaciones entre rentabilidad, ingresos, costos y gastos, y todas sus determinantes para cualquier industria. Nuestra intención es proveer un modelo sencillo que motive a ejecutivos y empresarios a trabajar con simulaciones que les permitan explorar ideas y probar estrategias antes de salir a la calle con ellas.