Por: Dacia J. Faison Roe.   26 abril
Cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de buscar una nueva oportunidad, ello enfoca la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar.
Cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de buscar una nueva oportunidad, ello enfoca la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar.

Usted es el gerente de un equipo de alto desempeño, formado por grandes personas. El equipo está en ritmo, los integrantes han desarrollado un entendimiento entre sí, que los ayuda a superar desafíos y cumplir fechas de entrega.

Entonces, un miembro central del grupo avisa que él o ella se irá.

Es fácil asumir que retenerlos es el mejor resultado para la compañía, el equipo, el trabajo y para usted. Por ello, naturalmente, de inmediato trata de descubrir cómo mantener a su preciado miembro del equipo. ¿Podría hacer que asciendan a la persona? ¿Al menos prometerle un aumento salarial? ¿El solo darle más responsabilidades lo convencería de quedarse?

He trabajado como instructora de liderazgo durante más de diez años, y he visto que cuando los gerentes manejan esta situación con humanidad y empatía para la integrante del equipo —priorizando sus necesidades y dejándola irse si es lo mejor para ella— el resultado puede ser más positivo tanto para la persona como para la compañía.

Primero, cuando los gerentes tienen discusiones honestas con su empleado acerca de buscar una nueva oportunidad, ello enfoca la conversación en lo que el empleado quiere y en lo que el gerente puede controlar. Algunas veces se trata de un aumento de salario o un cambio de título, lo que puede ofrecer una oportunidad de resolver con un impacto mínimo para el equipo.

Sin embargo, cuando lo que motiva al individuo a salir está fuera del control del gerente, usar dinero o un ascenso como incentivo para que se quede es una solución de corto plazo a un problema mayor, y sólo pospone los eventuales costos financieros asociados con la contratación y entrenamiento de un reemplazo. Si las preocupaciones de su empleado siguen sin atenderse, la persona seguramente sufrirá de poco ánimo y será menos productiva, lo que a su vez tiene efectos negativos en los colegas. En estos casos, es mejor para todos dejarla salir.

Segundo, hay oportunidades en lo desconocido. Aunque podría no ser su primera inclinación el considerar como algo positivo un gran cambio en su equipo, una salida crea espacio para que los miembros del equipo contribuyan en nuevas formas, reimaginando los roles que quieren jugar. También es una oportunidad para traer contribuidores adicionales con perspectivas frescas y explorar diferentes rumbos y posibilidades para el trabajo.

Finalmente, tratar a los empleados de forma empática y mostrarles que son valorados como personas, y no solo como trabajadores, tiene efectos positivos que se replican en el resto del equipo y más allá. De acuerdo con un estudio de Gallup, realizado en 2015, “los empleados que sienten que su gerente está interesado en ellos como personas tienden más a estar comprometidos” con su trabajo, un comportamiento fuertemente relacionado con resultados empresariales como la productividad, innovación y rentabilidad.

Sea optimista

El que estos beneficios se materialicen cuando el empleado decide salir depende del tono que usted defina para el equipo. Encuadre la situación en forma optimista en lugar de tratarla como una condena inminente. Comparta su emoción por el crecimiento del integrante del equipo que se va. Explique las oportunidades para el equipo. Reconozca el impacto emocional y práctico que la salida tendrá en el grupo. Responda preguntas —acerca de las razones de la salida, por qué no pudieron convencer al individuo de quedarse y de cómo será afectado el equipo— con un balance de transparencia, compasión y respeto.

Tome como ejemplo mi experiencia con Chad, de quien fui mentora cuando trabajamos en una compañía anterior. Cuando tomé una nueva posición, encabezando un equipo que necesitaba encender e implementar ideas creativas, sabía que Chad sería un socio ideal para traer a bordo. Él era un diseñador visual, desarrollador de software y solucionador-innovador de problemas con un gran sentido del humor, y alguien en quien podía depender para que fuera mi voz de la razón. Durante los siguientes 18 meses, nuestro equipo hizo un excelente trabajo en conjunto, pero entonces Chad se me acercó con noticias que amenazaban con voltear de cabeza todo lo que habíamos logrado: Él tenía una oferta de otra compañía.

Sentí que el momento no podía ser peor. Él era mi único desarrollador de software, y estábamos muy a fondo en la construcción de un producto de aprendizaje con una fecha de entrega rígida, un singular proyecto que para alguien nuevo no sería fácil retomar y terminar. Estaba segura de que el proyecto se desarmaría sin él.

Sin embargo, Chad había confiado en mi lo suficiente como para decirme de la oferta antes de que fuera definitiva, y yo sentí que también debía considerar sus necesidades. Cuando comencé a dar un paso atrás y verlo desde el punto de vista de Chad, su movimiento tenía sentido. Aunque habíamos hecho juntos algunas cosas innovadoras, él necesitaba desafíos más complejos y una comunidad de otras personas de su disciplina, para ayudarlo a desarrollar su trabajo. Cuando analizamos sus opciones, incluyendo el negociar su título y salario en nuestra firma, quedó claro que no podríamos darle lo que necesitaba, y que su mejor opción era tomar la otra oferta.

Le anunciamos juntos el difícil mensaje a los miembros de nuestro equipo, guiándolos a través de nuestro proceso de toma de decisiones y permitiéndoles hacer preguntas acerca de cómo les afectaría. Compartí mi convicción de que la ausencia de Chad sería una oportunidad para imaginar nuevas direcciones en las cuales llevar nuestro trabajo, y mostré mi compromiso de apoyar a cada empleado durante el cambio, al hacer tiempo para conversaciones sobre el desarrollo de sus carreras y dar espacio a que los individuos prueben nuevos roles y proyectos.

Visualizar las posibilidades y potencial para el futuro galvanizó al equipo. Nos reorganizamos y decidimos afrontar parte del trabajo que previamente habíamos pospuesto. Algunos miembros del equipo tomaron nuevas responsabilidades. Además, cuando contratamos nuestros trabajadores, hicimos estrategia a partir del equipo en que nos estábamos convirtiendo, no el que éramos antes.

Desde hace mucho he creído que el rol de un gerente se asume para la vida. Se entra en un rol que brinda apoyo, desarrollo y atención para los individuos cuando estos navegan algunas de sus decisiones más importantes: aquellas respecto a su carrera.

¿Qué ha sucedido con el equipo desde que Chad salió? Algunos subieron a posiciones de liderazgo. Algunos ganaron nuevas habilidades. Otros descubrieron cosas sobre sí mismos que cambiaron el curso de sus carreras. ¿Dónde está Chad ahora? Está imaginando un nuevo futuro para sí mismo, y yo estoy justo a su lado, ofreciendo mentoría y muchas veces solo escuchando.

Dacia J. Faison Roe es jefa de Desarrollo de personal en SYPartners.