Por: Harvard Business School Publishing Corp..   17 abril

Si su empleado molesta a las personas, señálale amablemente cómo lo hace

Si su empleado está irritando a sus compañeros, no permita ese comportamiento. Comience por dejar claras sus intenciones; diga algo como: “Siempre estoy buscando maneras de ayudarle a mejorar y tengo algunas ideas. ¿Cuándo sería bueno que habláramos?” Durante la conversación, enfócase en los hechos. ¿Qué es exactamente lo que hace el empleado y cómo está afectando su camino hacia el éxito? Por ejemplo, si su empleado interrumpe constantemente a otros, puedes decir: “En la junta del martes pasado, comenzó a hablar antes de que tres personas terminaran sus oraciones”. Luego haga referencia al efecto: “No pude escuchar lo que iban a decir, lo cual es importante para mí porque todos necesitan sentirse escuchados”. No insinúe que esa conducta tiene una mala intención, ni siquiera que es intencional. Su empleado debe sentir que es su aliado para su crecimiento. Una vez que esté consciente de su comportamiento, podrá comenzar a cambiarlo.

Adaptado de “How to help an employee who rubs people the wrong way”, de Rebecca Knight.

Antes de abordar nuevos proyectos, evalúe los actuales

Es importante ponerse retos a sí mismo mediante nuevos proyectos, pero comenzar más tareas puede requerir que suelte otras. Evalúe constantemente su lista actual de proyectos para saber de qué más tiene tiempo. Pregúntese sobre cada una de las tareas: ¿Terminar este proyecto aún tiene algún sentido? ¿Soy la persona correcta para trabajar en él? ¿Sería más realista enviar este proyecto a otra área? También puede elaborar un cuadro que le ayude a evaluar rápidamente en qué punto se encuentra cada proyecto. Incluya columnas para el nombre de la actividad, el tipo de proyecto, el tiempo requerido, la importancia profesional y la satisfacción personal que obtiene de hacerlo. Determine con base en esos datos qué compromisos mantener y cuáles soltar para poder hacer espacio a los nuevos retos. Por supuesto, el poder o no decidir lo que quiere dejar de hacer depende de tu puesto. Pero si te ha dado el tiempo de tomar distancia y considerar el panorama amplio, por lo menos tendrá la información para conversar con su jefe y colegas sobre qué puede hacerse.

Pregúntese sobre cada una de las tareas: ¿Terminar este proyecto aún tiene algún sentido? ¿Soy la persona correcta para trabajar en él? ¿Sería más realista enviar este proyecto a otra área? También puede elaborar un cuadro que le ayude a evaluar rápidamente en qué punto se encuentra cada proyecto.
Pregúntese sobre cada una de las tareas: ¿Terminar este proyecto aún tiene algún sentido? ¿Soy la persona correcta para trabajar en él? ¿Sería más realista enviar este proyecto a otra área? También puede elaborar un cuadro que le ayude a evaluar rápidamente en qué punto se encuentra cada proyecto.

Adaptado de “Before you set newgoals, think about what you’re going to stop doing”, de Elizabeth Grace Saunders.

Con el fin de obtener permisos de ausencias para aprender una nueva habilidad, explique cómo beneficiaría a la empresa

Si quiere tener un tiempo libre en el trabajo para cultivar una nueva habilidad —asistiendo a una clase, yéndose a un retiro o participando en una comunidad— debe presentárlo con argumentos convincentes a su jefe.

1. Comience considerando la conexión entre lo que quiere aprender y las necesidades de la empresa. ¿Cómo se beneficiaría su compañía de su nueva habilidad? ¿Puede compartir lo que aprenda con su equipo? ¿Hay asuntos en el trabajo que podría resolver como resultado de la capacitación?

2. Una vez que haya contestado estas preguntas, prepárase para la conversación con su jefe. Planee las situaciones del mejor y el peor de los casos, y anticipe las preguntas que podría hacerle su jefe.

3. Quizá su gerente no sea la persona que vaya a aprobar la solicitud, así que investigue para saber quiénes más están implicados en el proceso de toma de decisiones, y qué es lo que les interesa a esas personas. Debe estar preparado para argumentar a su favor ante cualquiera que tenga que hacerlo.

Adaptado de “How to Ask Your Boss for Time to Learn New Things”, de Rachael O’Meara.

Cuando su experiencia laboral es limitada, resalte sus fortalezas

Cuando está comenzando su carrera y tiene una experiencia laboral limitada, puede ser difícil obtener credibilidad. Sus compañeros no le verán como una parte crucial de la empresa sino hasta que demuestre que lo es. Comience a ganar el respeto de sus colegas transmitiendo el valor que aportas. Piense en sus fortalezas: ¿en qué áreas trabaja mejor? ¿Por qué tipo de cosas le han alabado en el pasado? No olvide considerar su vida personal: las probabilidades son que posea ciertos conocimientos útiles debido a sus antecedentes geográficos o demográficos. Por ejemplo, si tiene veintitantos y está trabajando en un proyecto de investigación de mercado, puede tener ideas frescas sobre el mejor tipo de preguntas para plantear a la gente de su edad. Este enfoque de confiar en sus fortalezas puede ser la piedra fundacional para la construcción de su credibilidad y consideración positiva en la empresa.

Adaptado de “How to Gain Credibility When You Have Little Experience”, de Andy Molinksy y Jake Newfield.

Mantenga la comunicación con el equipo breve, pero asegúrase de que sea clara

A veces tratamos de ser eficientes usando la menor cantidad posible de palabras para comunicar un mensaje. Sin embargo, un correo electrónico de una o dos líneas puede hacer que todos pierdan el tiempo si sus colegas tienen que descifrar el significado o contestar para aclarar lo que sigue. No asuma que otros pueden entender sus abreviaturas. Tome el tiempo de comunicarse de una forma que sea extremadamente clara, sin importar el medio que esté usando (o cuánta prisa tenga). Pero tampoco vaya muy lejos en la dirección contraria, bombardeando a su equipo con mensajes en un esfuerzo por evitar la ambigüedad. Si es claro en su mensaje original, no tendrá que darle seguimiento. Definitivamente evite hacer un uso abusivo de muchos canales. A nadie le gusta un colega que manda mensajes o llama para preguntar si ya leyeron su mensaje.

Adaptado de “How to Collaborate Effectively If Your Team Is Remote” de Erica Dhawan y Tomas Chamorro-Premuzic.