Consejos: Recurra a la empatía para tener una mejor reunión

Sabe que es importante para su carrera seguir aprendiendo nuevas habilidades, pero ¿cómo saber en cuáles concentrarse? Comience por echar un vistazo a las vacantes laborales recientes de las empresas más importantes en su industria. Observe qué requisitos siguen apareciendo; las habilidades más comunes probablemente sean las más fundamentales. A continuación, busque a gente en su red que tenga el trabajo que le gustaría tener algún día. Pregúnteles qué han aprendido para tener éxito en sus funciones. Por ejemplo, si quiere saber qué habilidades y tecnologías se valoran en las ventas, hable con vendedores de alto nivel. Así mismo, pregunte a estos expertos si pueden recomendar cursos u otros materiales que ayuden a desarrollar las habilidades que le faltan. No se sienta intimidado por acercarse a los demás: a la mayoría de la gente le gusta compartir esa información, ya sea porque les gusta ayudar a los demás o porque al hacerlo refuerzan su pericia.

Adaptado de “4 Habits of People Who Are Always Learning New Skills”, de Mike Keho

Recurra a la empatía para planear una reunión mejor

A nadie le gusta organizar una reunión a la que nadie quiere ir. Si su reunión se encuentra dentro de esta categoría, trate de usar la empatía para planearla mejor. Comience por hacer su agenda a un lado y haga dos preguntas: 1. ¿Quiénes estarán en la habitación y cuáles son sus necesidades? 2. ¿Quiénes no estarán en la habitación, pero se verán afectados por ella y cuáles son sus necesidades? Luego póngase en contacto con miembros de ambos grupos. Pregúnteles qué esperan obtener de la reunión y cuál sería el resultado ideal. Incluso si se reúne de manera habitual con el mismo grupo de personas, al ponerse en contacto con ellas puede ayudar a crear confianza, hacer que se manifiesten los problemas ocultos y asegurarse de que los participantes se sientan comprometidos. Puede que parezca pesado hacer esto para cada reunión, pero con la práctica puede aprender a hacerlo en menos tiempo. Esta pequeña inversión anticipada de tiempo le ahorrará a largo plazo.

Adaptado de “Plan a Better Meeting with Design Thinking”, de Maya Bernstein and Rae Ringel.

Cómo obtener comentarios honestos sobre los defectos que dañarán se carrera

Muchos líderes tienen algún defecto terrible, alguna debilidad tan pronunciada que puede obstaculizar el progreso de su carrera. Sin embargo, este tipo de defecto es difícil de ver porque por lo general tiene que ver con lo que no hace: es eso que no se dio tiempo de escuchar, o la visión estratégica que nunca se le ocurrió describir. Para descubrir ese defecto tan perjudicial, encuentre a alguien que le diga la verdad sin adornos. Ya se trate de un amigo cercano, un instructor o un terapeuta, dígale que en realidad quiere información honesta sobre sus principales defectos. Si esa persona duda o se muestra cautelosa, aliéntela a abrirse y a no reprimirse. Haga preguntas que demuestren que siente curiosidad, en lugar de estar a la defensiva. Su reacción determinará si le dicen todo o no. Asegúrase de preguntar sobre el efecto que tiene su defecto en la empresa. Si entiende la seriedad de la situación, estará más motivado a resolverla.

Adaptado de “Most Leaders Know Their Strengths — but Are Oblivious to Their Weaknesses”, de Jack Zenger y Joseph Folkman.

¿En realidad necesita esa reunión recurrente?

Ya sean semanales, mensuales o trimestrales (o incluso diarias), las reuniones recurrentes suelen ser una pérdida de tiempo. Para saber si vale la pena seguir llevando a cabo la reunión, considere algunos factores. Primero, asegúrate de que la reunión tenga una razón de existir claramente articulada. Pregúntese: “si canceláramos esta reunión, además de a mí, ¿a quién le importaría?”. Segundo, determina la periodicidad correcta. Tal vez te parezca evidente, pero la frecuencia y la duración de una reunión deben estar alineadas con su propósito. Por ejemplo, los equipos y grupos de trabajo que abordan prioridades a corto plazo necesitarán reunirse más a menudo en sesiones más cortas, mientras que aquellos que se centran en prioridades a largo plazo deberían tener reuniones menos frecuentes, pero más prolongadas. Por último, encuentre la composición adecuada de asistentes. No deje que la jerarquía decida quién se presenta a la reunión; solo aquellos que tengan algo específico qué aportar deberían estar ahí y, recuerde, ni las mejores prácticas arreglarán una reunión que no tenga razón de ser.

Adaptado de “How to Fix the Most Soul-Crushing Meetings”, de Ron Carucci.

Ayude a sus colegas a procesar las emociones fuertes

Algunas veces la respuesta emocional de un colega puede ser fuerte, ya sea que esté batallando con un proyecto, comentarios negativos o un conflicto en ciernes. Tal vez se sienta tentado a guardar distancia, esperando a que se le pase, pero es mejor ayudar a su colega de manera proactiva. Pídale que vaya con usted a un lugar tranquilo y escúchelo. Póngase en su lugar y valide sus sentimientos. Su meta es ayudar a su colega a tranquilizarse y ver la situación desde cierta distancia. Haga preguntas que le permitan compartir sus emociones y entender la situación. Señale en qué momentos quizá haya actuado sin reflexionar y aliéntelo a analizar el tema con mayor profundidad. Luego ayúdale a pensar en opciones para tomar las medidas adecuadas. Al crear este espacio para que sus colegas se calmen y procesen lo que sucedió, asegura que sus siguientes pasos vayan encaminados a una respuesta productiva.

Adaptado de “Good Mentors Help You Work Through Strong Emotions”, de Wendy Murphy.