Por: Alexis Nicole Smith, Marla Baskerville Watkins y Jamie J. Ladge.   Hace 2 días

Las mujeres negras continúan estando extremadamente subrepresentadas en roles de liderazgo en el sector corporativo. Actualmente, representan el 12,7% de la población estadounidense, pero ocupan tan solo el 1,3% de los roles ejecutivos y de alta dirección en las firmas de la lista S&P 500. Además, en un mundo post-Ursula Burns, no hay ninguna CEO afroamericana en la lista de Fortune 500.

A pesar de esta subrepresentación, un pequeño grupo de afroamericanas han encontrado éxito como líderes. Entrevistamos a 59 ejecutivas negras que han ocupado posiciones de alto nivel en corporaciones estadounidenses. Queríamos entender las barreras que enfrentaron, sus estrategias para ascender en sus organizaciones y las herramientas que usaron para manejar esfuerzos organizaciones de cambio y riesgos de carrera.

Nuestros hallazgos indican que un impulsor principal del éxito entre ejecutivas afroamericanas es su habilidad de navegar el desafío de la “invisibilidad interseccional”, o la tendencia a ser omitidas o descartadas debido a su estatus como integrantes de dos grupos subrepresentados.
Nuestros hallazgos indican que un impulsor principal del éxito entre ejecutivas afroamericanas es su habilidad de navegar el desafío de la “invisibilidad interseccional”, o la tendencia a ser omitidas o descartadas debido a su estatus como integrantes de dos grupos subrepresentados.

Nuestros hallazgos indican que un impulsor principal del éxito entre ejecutivas afroamericanas es su habilidad de navegar el desafío de la “invisibilidad interseccional”, o la tendencia a ser omitidas o descartadas debido a su estatus como integrantes de dos grupos subrepresentados.

Navegando por la invisibilidad interseccional

Existe una irónica complejidad en las experiencias de estas mujeres. Se sienten físicamente visibles, pero cognitivamente invisibles. En otras palabras, la subrepresentación de las mujeres afroamericanas las vuelve muy visibles en sus lugares de trabajo. Como nos dijo Tara, vicepresidenta ejecutiva de productos de consumo, “destacas más, eres la única en la sala”. (Para proteger la privacidad de nuestras entrevistadas, todos los nombres del artículo son seudónimos.)

Sin embargo, al mismo tiempo, muchas de nuestras participantes expresaron sentirse invisibles. Por ejemplo, Deana, una presidenta de productos de consumo, recordó una ocasión en la que su subordinado fue invitado a una comida en casa de su jefa pero a ella no. “Le reporto a esta persona, vivo quizá a dos o cuatro millas de distancia, nunca me invitó a su casa. Nunca me invitó a su casa y a otros sí, incluyendo alguien que me reportaba a mí, a quien yo puse en el trabajo, un hombre blanco”. relató.

Casi todas las ejecutivas que entrevistamos hablaron de tener que adaptarse a esta invisibilidad empleando diferentes estrategias con base en la etapa de sus carreras. Por ejemplo, reconocieron que al inicio tuvieron que desarrollar una mayor autoconciencia, para darse cuenta de cuándo eran visibles y cuándo invisibles. A media carrera, comenzaron a tomar asignaciones más riesgosas para volverse más visibles. Finalmente, cuando se convirtieron en ejecutivas, se enfocaron más en hacer un impacto significativo en sus organizaciones.

Obtener autoconciencia

Las mujeres que entrevistamos nos dijeron que, mientras comenzaban a lidiar con sentirse tanto visibles como invisibles en el trabajo, desarrollaron una aguda conciencia de su singular, aunque desventajosa, posición. Muchas mujeres reportaron ser ignoradas consistentemente. Por ejemplo, Michaela, una directora general de servicios financieros, señaló que “cuando tienes un jefe que realmente no te da espacio, cancela todas las reuniones, no te da un sentido de pertenencia.”

A pesar de esto, Michaela y las mujeres como ella aprendieron a construir sus identidades profesionales para alinearlas con las expectativas de otros respecto a los líderes potenciales. Esto muchas veces implicó analizar su apariencia, estilo y carácter, y construir cuidadosamente imágenes profesionales para ayudarlas a “integrarse” y desmentir estereotipos negativos. Como Kit, directora general de tecnologías de la información, nos explicó, “creo que las mujeres negras… necesitamos tener el balance correcto entre ser amigables y amables, pero sin que eso se perciba como suave y sexy. Ni siquiera tengo un adjetivo correcto para realmente describir el balance que se requiere de nosotras. No edgy (inquietas o arriesgadas), pero tampoco sin filo; suave, pero no demasiado”.

Mara, una vicepresidenta senior del sector farmacéutico, nos dijo, “Yo era negra, ellos eran blancos ….yo era mujer, todos ellos eran hombres…No había ninguna semejanza obvia entre nosotros. Creo que pasé mis primeros años tratando de disfrazar lo diferente que era… cada noche de domingo memorizaba resultados deportivos…en caso de que tuviera que hablar con alguien acerca de algo que no me importaba.”

Por supuesto, al tratar de disfrazar el género y la raza, muchas líderes afroamericanas experimentaron un menor sentido de autenticidad, lo que se volvió emocionalmente costoso. Mara, por ejemplo, eventualmente dejó de fingir interés en los deportes: “hubiera pasado los siguientes 15 años tratando de ocultarles lo diferente que yo era. Cuando haces eso omites donde sí hay semejanzas y se pierde la habilidad de construir una relación real". Comenzó a enfocarse en construir relaciones con colegas a base de intereses y experiencias compartidas, como la familia y los viajes. “Decidí que voy a tomar el riesgo, porque nadie puede aceptarme y apreciarme si no me conocen”, explicó.

Algunas mujeres omitieron el tratar de adaptarse y en lugar de ello se enfocaron en equilibrar el integrarse y ser ellas mismas. Wanda, por ejemplo, nos dijo que incluso aunque sus colegas blancos solían ir por un trago después del trabajo, ella no los acompañaba. “Nunca fui una de los chicos, y eso no fue por raza, simplemente así soy, eso es simplemente ser auténtica,” comentó.

Escalar los acantilados de cristal

Investigaciones previas sugieren que las mujeres y las minorías suelen ser probadas en roles de liderazgo al recibir una cantidad desproporcionadamente elevada de labores riesgosas o precarias, un fenómeno al que se le conoce como “el acantilado de cristal”. Aunque el acantilado de cristal tiende a ser posicionado como negativo, la mayoría de las mujeres a las que entrevistamos percibieron los roles arriesgados como oportunidades estratégicas de probar su valía como líderes viables.

Estas mujeres navegaron sus carreras rescatando negocios y empresas propensas al fracaso, y muchas tomaron puestos que eran considerados “callejones sin salida”. Por ejemplo, Pamela, directora general de servicios financieros, indicó, “todos me dijeron, ‘no tomes ese puesto (de Jefa de Diversidad)’ …no fue hasta que estuve dispuesta a tomar un riesgo que fui capaz de realmente tener éxito en mi carrera".

Algunas mujeres tuvieron que luchar contra las bajas expectativas de los demás respecto a sus habilidades, para recibir la oportunidad de probarse a sí mismas. Pilar, una vicepresidenta ejecutiva de productos de consumo, nos dijo que sus roles de acantilado de cristal la ayudaron a desmentir a los ejecutivos que pensaban que ella no sería capaz de manejar el puesto.

Capitalizar la hipervisibilidad para tener impacto

Para cuando las mujeres alcanzaron la cima de sus carreras, buscaron tener un impacto en formas altamente visibles. Muchas de ellas habían asumido roles organizacionales adicionales, como la dirección de los esfuerzos de diversidad e inclusión, ser parte de juntas directivas de otras organizaciones y la mentoría de jóvenes. En lugar de ocultar su singular estatus, eligieron ser líderes auténticas y compartir sus experiencias con otras como ellas.

Con todos los desafíos que enfrentan actualmente las empresas, el sector corporativo estadounidense está listo para el cambio y nuevas formas de pensar. Nuestra investigación sugiere que las afroamericanas prosperan en esos roles desafiantes y están listas para responder al llamado.

Alexis Nicole Smith es profesora asistente de administración en la Oklahoma State University. Marla Baskerville Watkins y Jamie J. Ladge son profesores en el departamento de administración y desarrollo organizacional en Northeastern University.