Brindar retroalimentación sobre el desempeño es una de las formas más comunes en que los gerentes ayudan a sus subordinados aprender y mejorar.
Sin embargo, la investigación revela que, de hecho, la retroalimentación puede afectar el desempeño: Hace más de 20 años, uno de nosotros (Kluger) analizó 607 experimentos sobre la efectividad de la retroalimentación y descubrió que esta provocó un declive en el 38% de los casos. Esto sucedió tanto con la retroalimentación negativa como con la positiva, principalmente cuando la retroalimentación amenazó la forma en que las personas se veían a sí mismas.
Una razón por la que retroalimentar suele ser contraproducente es que demuestra que el jefe está a cargo y está juzgando. Esto puede hacer que los empleados se estresen y se pongan a la defensiva, lo que vuelve más difícil que vean la perspectiva de otra persona. Por ejemplo, los empleados podrían lidiar con retroalimentación negativa minimizando la importancia de la persona que la brindó o de la retroalimentación en sí.
Queríamos explorar si es que una intervención sutil, como el hacer preguntas y escuchar, podría prevenir estas consecuencias. Mientras que la retroalimentación se trata de decirle a los empleados que necesitan cambiar, el escucharlos y hacerles preguntas podría lograr que ellos quieran cambiar. En un artículo reciente, demostramos que experimentar una escucha de alta calidad (atenta, empática y que no juzgue) puede influir positivamente en las emociones y actitudes de quienes hablan.
En un experimento de laboratorio, le pedimos a 114 universitarios de una escuela de negocios que hablaran durante 12 minutos acerca de su aptitud para convertirse en directivos a futuro. Aleatoriamente los asignamos a uno de tres grupos de oyentes (bueno, moderado y pobre). Quienes hablaron en la condición buena lo hicieron ante un oyente entrenado, que era un instructor directivo certificado o un estudiante entrenado de trabajo social. Le pedimos a estos oyentes entrenados que utilizaran todas sus habilidades, como el hacer preguntas y reflejar. Los hablantes en la condición moderada conversaron con otro universitario de la escuela de negocios, a quien se le pidió escuchar como normalmente lo hace. Los hablantes en la condición pobre conversaron con estudiantes del departamento de teatro, a quienes se les pidió actuar distraídamente.
Después de la conversación, le pedimos a los hablantes que indicaran por separado hasta qué punto se consideraban aptos para convertirse en directivos. Con base en estas respuestas, calculamos la complejidad de la actitud del hablante (si es que percibía tanto fortalezas como debilidades que influirían en su habilidad de ser directivo) y su extremidad (si es que veía sólo un lado). Descubrimos que quienes hablaron con un buen oyente percibieron mejor tanto sus fortalezas como sus debilidades, en comparación con aquellos en las otras condiciones. Quienes conversaron con un oyente distraído describieron principalmente sus propias fortalezas, apenas reconociendo sus debilidades.
Probamos la relevancia de estos hallazgos de laboratorio en tres estudios de campo realizados con empleados del gobierno de la ciudad, trabajadores de alta tecnología y maestros. En estos estudios, les pedimos a los empleados que hablaran acerca de sus colegas, de sus supervisores o de alguna experiencia significativa en el trabajo, tanto antes como después de participar en una intervención de escucha conocida como “círculo de oyentes”. En el círculo de oyentes, a un empleado a la vez se le invita a hablar abierta y honestamente acerca del tema, y cada empleado es instruido para escuchar sin interrumpir.
Replicamos todos nuestros hallazgos del laboratorio. Es decir, los empleados que participaron en los círculos de oyentes reportaron una menor ansiedad social, mayor complejidad y menor extremismo de sus actitudes respecto a diversos temas relacionados con el trabajo, en comparación con los empleados que participaron en una de las condiciones de control que no involucraban a oyentes entrenados.
Nuestros hallazgos sugieren que escuchar hace que el empleado esté más relajado, más consciente de sus fortalezas y debilidades y más dispuesto a reflexionar de una forma no defensiva. Esto puede hacer que los trabajadores tiendan más a cooperar entre sí, conforme se vuelven más abiertos a considerar otros puntos de vista.
En términos de brindar retroalimentación, no decimos que el escuchar debe reemplazar a la retroalimentación. En lugar de ello, parece que escuchar primero a los empleados hablar acerca de sus propias experiencias puede ayudarlos a sentirse menos a la defensiva.
El escuchar tiene enemigos
Nuestros hallazgos respaldan la evidencia existente respecto a que los directivos que escuchan bien son percibidos como líderes de personas, generan más confianza, incentivan mayor satisfacción laboral e incrementan la creatividad de su equipo. Sin embargo, si el escuchar es tan beneficioso para los empleados y las organizaciones, ¿por qué no es más común en los lugares de trabajo? La investigación muestra que algunas barreras suelen interponerse en el camino:
Pérdida de poder: La investigación de nuestro equipo reflejó que algunos directivos podrían sentir que serán percibidos como débiles si escuchan a sus empleados. Al mismo tiempo, se ha demostrado que ser un buen oyente significa ganar prestigio. Los gerentes deberían hacer un intercambio entre el poder y admiración.
Escuchar consume tiempo y esfuerzo: En muchos casos, los directivos escuchan a los empleados bajo presión o mientras están distraídos por el trabajo. Escuchar es una inversión, los gerentes deben dedicarle el tiempo apropiado para ver los futuros beneficios.
Miedo al cambio: La escucha de alta calidad puede ser arriesgada, porque implica entrar en la perspectiva del hablante sin tratar de hacer juicios. Este proceso puede cambiar potencialmente las actitudes y percepciones de quien escucha. Observamos muchas veces que cuando entrenamos a los directivos para verdaderamente escuchar, adquirían conocimientos cruciales acerca de sus empleados.
Consejos para ser un mejor oyente
Escuchar es un músculo. Requiere entrenamiento, persistencia y esfuerzo para volverse un buen oyente. He aquí algunas de las mejores prácticas:
Brinde el 100% de su atención: Deje de lado su teléfono inteligente y observe a quien le habla. El constante contacto visual hace que el hablante sienta que usted lo está escuchando.
No interrumpa: Resista la urgencia de interrumpir antes de que el hablante indique que ha terminado.
No juzgue o evalúe: Escuche sin llegar a conclusiones. Si se da cuenta de que ha perdido el rastro de la conversación, discúlpese con el hablante y pídale que repita lo que dijo. No simule escuchar.
No imponga sus soluciones: El rol del oyente es ayudar al hablante a obtener una solución. Por lo tanto, cuando escuche a un colega o subordinado, absténgase de sugerir sus propias soluciones.
Haga más preguntas: Los oyentes le dan forma a las conversaciones haciendo preguntas que benefician al hablante. Haga preguntas para ayudar a que este profundice en sus pensamientos y experiencias.
Reflexione: Cuando termine la conversación, reflexione sobre su escucha y piense sobre oportunidades perdidas -momentos en los que ignoró pistas potenciales o permaneció en silencio. Cuando sienta que fue un muy buen oyente, considere lo que ha ganado y cómo puede aplicar esta clase de habilidad en circunstancias más desafiantes.
Guy Itzchakov es académico en la facultad de negocios del Ono Academic College. Avraham N. “Avi” Kluger es profesor de comportamiento organizacional School of Business en la Hebrew University of Jerusalem.
