Por: Marcello Russo y Gabriele Morandin.   1 octubre

Todos queremos vivir vidas plenas y significativas, en el trabajo y en casa. Alrededor del mundo, cada vez más empleados están buscando acuerdos de trabajo flexible y las compañías que buscan cumplir estas expectativas ofrecen una variedad de políticas amigables con la familia. En Europa, el trabajo a distancia, el horario flexible, licencias (pagadas o no) y sabáticos son las más comunes. Aunque estas políticas parecen positivas, muchas tienen consecuencias inesperadas en los trabajadores porque:

La flexibilidad no siempre se traduce en un mejor equilibrio entre trabajo y vida: Los trabajadores a distancia suelen experimentar una mayor intensidad laboral y menor autonomía porque no tienen más opción que depender de sus dispositivos digitales para trabajar y comunicarse con colegas. Esta constante conectividad puede diluir los límites entre las actividades laborales y las que no pertenecen al trabajo.

Licencias pagadas para atender a la familia o cuidar niños pueden generar percepciones de injusticia en la fuerza laboral: Dichas políticas típicamente están reservadas para trabajadores con responsabilidades de cuidado, y son mucho menos accesibles para trabajadores que desean el mismo nivel de equilibrio entre vida y trabajo, pero carecen de responsabilidades familiares urgentes.

La mayoría de los empleados con acceso a opciones de trabajo flexible tienen reticencia a usarlas: Muchas personas temen que aprovechar estas políticas pudiera sugerir que les falta compromiso con el trabajo e impactar negativamente en sus carreras.

Para descubrir cómo las organizaciones pueden superar estas preocupaciones, realizamos un estudio para examinar las experiencias de padres trabajadores en Italia. Le pedimos a los participantes que calificaran sus entornos laborales, supervisores directos y culturas organizacionales en una escala de uno a cinco, con cinco siendo el nivel de mayor apoyo para las familias. También les preguntamos qué tan a menudo usan las políticas amigables con la familia que están disponibles en su trabajo (en caso de contar con ellas), al igual que el número de horas por semana que trabajan.

Por medio de nuestra investigación, descubrimos que, si quieren crear un equilibrio saludable entre vida y trabajo para sus equipos, las compañías necesitan enfocar sus esfuerzos en dos áreas principales.

1. ENTRENAR SUPERVISORES

Los empleados que trabajan con un supervisor que los apoya –alguien que ofrece respaldo emocional y práctico, actúa como un ejemplo positivo a seguir y es un solucionador creativo de problemas– experimentaron un menor conflicto entre vida y trabajo, mejoraron su salud e incrementaron la satisfacción tanto en el trabajo como en casa.

Esto sucede porque, a los ojos de sus equipos, los supervisores representan a la organización en general. Tienen el poder de alentar (o desalentar) a los empleados respecto al uso de políticas amigables con la familia, a través de sus actitudes y comportamientos, que pueden señalar (o no) que habrá consecuencias para quienes prioricen o brinden igual importancia a las responsabilidades familiares y laborales. Un supervisor cuyas expectativas chocan con las metas personales de sus empleados puede tener un impacto dañino para el equilibrio de estos entre trabajo y vida.

Con base en nuestros hallazgos, creemos que las compañías que educan a sus líderes en los beneficios organizacionales de brindarle a los empleados un saludable equilibrio entre vida y trabajo verán mejores resultados que las que sólo se enfocan en diseñar políticas formales. Las organizaciones pueden comenzar entrenando a los supervisores sobre cómo brindarles a sus equipos respaldo personal, familiar y sobre desempeño, e informándoles por qué es importante hacerlo: Las actividades no laborales permiten que los empleados amplíen sus redes, desarrollen nuevas habilidades y obtengan un mayor sentido de propósito personal y profesional.

2. Cultura empresarial de mayor apoyo

Entrenar a los supervisores para que respalden más las políticas amigables con la familia impacta indirectamente en la cultura organizacional. La cultura predominante en la mayoría de las empresas italianas está construida a partir de algo llamado “marco del trabajador ideal” que describe a este como alguien que está físicamente presente en la oficina, que está disponible para trabajar 24/7 y está listo para sacrificar su vida personal con tal de tener una carrera. Aunque este modelo podría ajustarse tanto a hombres como mujeres, en Italia, suele esperarse que el “trabajador ideal” sea un hombre con una pareja que se quede en casa o, en raras ocasiones, una mujer soltera.

Por lo tanto, no es sorprendente que nuestra investigación revele que las compañías respaldan mucho más a las mujeres que a los hombres que solicitan licencia por temas familiares. Los padres de niños pequeños suelen preferir ocupar un día de vacaciones en lugar de solicitar licencia familiar —incluso cuando tienen derecho a hacerlo— para evitar consecuencias negativas. De hecho, 81% de nuestros sujetos señalaron que sus culturas organizacionales no son un apoyo ante las obligaciones personales

En contraste, encontramos que los trabajadores que laboran en organizaciones que sí respaldan su tiempo tienden a tener un mejor equilibrio entre trabajo y vida y menores conflictos entre trabajo y familia. Estos empleados también tienen mayores posibilidades de aprovechar los acuerdos de trabajo flexible, y si cuentan con un supervisor que los apoya, trabajan menos horas. Como resultado, tienden a estar más satisfechos en sus roles y ser más leales a sus organizaciones.

Creemos que además de entrenar a los supervisores para definir el tono de la cultura de la compañía, crear grupos de recursos para empleados es una valiosa forma de que las organizaciones brinden respaldo y recursos para los trabajadores.

El primer paso

Muchas compañías, y los propios trabajadores, tienen dificultades para alcanzar un buen equilibrio entre vida y trabajo. Esto se debe principalmente a que es necesario que ambas partes redefinan lo que significa ser un “trabajador ideal.”

Actualmente, muchos tenemos un deseo innato de proteger las “felices” identidades de adictos al trabajo que hemos construido para nosotros a lo largo de los años, y a evitar nuestro miedo respecto a cómo podría verse una identidad profesional más equilibrada. Este miedo se debe en su mayor parte a que muchos de nosotros no sabemos qué hacer cuando no estamos trabajando. Los expertos señalan que ello se debe a que le dedicamos significativamente menos atención a cómo pasamos nuestro tiempo libre que a nuestro tiempo de trabajo y a que tendemos a pensar en el tiempo libre como un desperdicio de energía. Otro estudio sugiere que nuestra cultura de exceso de trabajo se debe, en parte, a organizaciones modernas que están llenas de trabajadores inseguros, los cuales todavía requieren datos objetivos, como el número de horas trabajadas a la semana, para demostrar su valor.

El verdadero primer paso para alcanzar el equilibrio entre vida y trabajo necesita suceder en el nivel individual. Es importante que trabajadores y líderes cultiven identidades profesionales más amplias, que dejen espacio para la familia, la comunidad y para encontrar significado en actividades fuera del trabajo. Una vez que empecemos a valorar el tiempo de descanso, será más fácil separar quiénes somos en el trabajo y quiénes fuera de la oficina – y garantizar que las políticas de trabajo flexible realmente tengan el impacto para el que fueron diseñadas.