Por: Martin Reeves, Roselinde Torres y Fabien Hassan.  12 enero

En una famosa, pero posiblmente apócrifa anécdota, Albert Einstein visualizó la teoría de la relatividad mientras manejaba en bicicleta. Warren Buffett ha dicho que lee seis horas al día y tiene muy pocas reuniones agendadas.

Estos ejemplos contrastan con la forma en que la mayoría de los líderes usan su tiempo. Muchos son esclavos de su bandeja de entrada y sus reuniones. Sin embargo, aunque enfocarse en el procesamiento y ejecución de la información se sienta productivo, hacerlo puede provocar que se perjudique la calidad de nuestro pensamiento. Los líderes corporativos de la actualidad necesitan cultivar el arte de la reflexión.

9/1/2017. ShutterStock. EF. Los ejecutivos de alto nivel son víctimas de la sobrecarga de información y el exceso de dependencia en el pensamiento rápido.
9/1/2017. ShutterStock. EF. Los ejecutivos de alto nivel son víctimas de la sobrecarga de información y el exceso de dependencia en el pensamiento rápido.

En el pensamiento reflexivo, las personas examinan sus suposiciones, creencias y conocimientos, mientras generan conexiones entre piezas de información aparentemente dispares. La investigación ha mostrado que esta clase de “pensamiento lento” esta negativamente correlacionada con el “pensamiento rápido” como podría ser el que empleamos al manejar un vehículo. En otras palabras, el pensamiento reflexivo y el pensamiento reactivo existen en los extremos opuestos de un switch: cuando uno está “encendido”, el otro está “apagado.”

Los ejecutivos de alto nivel son víctimas de la sobrecarga de información y el exceso de dependencia en el pensamiento rápido. Sin embargo, algunos CEO se han resistido a esas tendencias. Bill Gates y Mark Zuckerberg, por ejemplo, comparten la disciplina de Buffett respecto a leer extensamente, resguardar tiempo para proyectos de desarrollo personal y buscar constantemente nuevos estímulos y perspectivas. Basados en los ejemplos de estos líderes y en nuestras propias conversaciones con CEO, he aquí algunos principios simples que pueden ayudar a los líderes a redescubrir el arte del pensamiento reflexivo:

–Agende tiempo para pensar. El tiempo es una condición indispensable para el pensamiento lento. Sin embargo, las investigaciones han mostrado que las agendas de los CEO típicamente los dejan con tan sólo un 15% de su tiempo para trabajar a solas. Es sensato asumir que incluso una gran parte de este modesto tiempo seguramente se consume revisando información o lidiando con asuntos tácticos urgentes, lo que deja sólo una pequeña fracción para el pensamiento reflexivo.

No hay una sola forma de apartar tiempo para el pensamiento no estructurado. Algunos lo esparcen a lo largo de la semana: El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, aparta diariamente de 90 minutos a 2 horas para la reflexión, describiendo esos espacios como su “más importante herramienta de productividad”. Otros concentran la reflexión en un solo día. Brian Scudamore, fundador y CEO de O2E Brands, aparta todo el lunes para pensar y organizar el resto de la semana.

"Los ejecutivos de alto nivel son víctimas de la sobrecarga de información y el exceso de dependencia en el pensamiento rápido".

–Consiga un instructor. El método socrático sigue siendo la forma más eficiente para estimular la reflexión. Para inspirar y refinar el pensamiento reflexivo, los líderes suelen beneficiarse de un diálogo estructurado con un compañero de confianza. El rol del compañero de discusión consiste en facilitar la exploración de ideas, hacer que la reflexión sea más productiva y construir hábitos y capacidades reflexivas.

Cree una lista de preguntas que detonan el pensamiento reflexivo. En el contexto del pensamiento empresarial, las preguntas divergentes pueden ser útiles para elevarse por encima de las consideraciones tácticas. Estas preguntas pueden adaptarse a la forma de pensar del CEO, pero típicamente incluyen cuestiones relacionadas con la visión, estrategia, organización y liderazgo personal, como “¿qué haría de forma distinta si pudiera recrear la compañía desde cero?”. Y “¿qué valor singular pudo añadirle a mi rol como CEO?”.

–Prevenga la sobrecarga de información. Los CEO deberían asegurarse de que las oportunidades para una reflexión silenciosa no sean agobiadas por una sobrecarga de información. Hay soluciones simples, como el chat y los mensajes para reemplazar el correo electrónico, acceso limitado a grandes listas de correo y agendar automáticamente los correos electrónicos durante las horas laborales. Sin embargo, la sobrecarga de información sigue siendo un tema cultural: la comunicación suele formarse a través de normas. Por ejemplo, ¿cuál es el tiempo de respuesta esperado a un correo electrónico que le envían los subordinados? Hacer que estas normas sean explícitas es esencial para asegurar que los límites se definan equitativamente y no sólo a la discreción de cada directivo. Para ser efectivas, las normas de comunicación necesitan decidirse, clarificarse, aceptarse e implementarse en toda la compañía.

–Reimagínese a usted mismo como un meta-solucionar-de-problemas. Su trabajo como CEO es asegurarse de que todo el trabajo que se realiza en su organización sea útil y productivo. Los meta-solucionadores de problemas cuestionan el proceso por medio del cual se generan ideas y se resuelven problemas, y se aseguran de que las preguntas correctas se atiendan de la mejor forma.

Uno de los puntos más críticos para un CEO es asegurar la relevancia de las estrategias en entornos empresariales complejos y rápidamente cambiantes. El CEO reflexivo no sólo cuestiona la estrategia como tal, sino también la pertinencia de ese enfoque en diversos contextos. El pensamiento reflexivo es un poderoso antídoto a la aplicación mecánica de enfoques familiares a situaciones nuevas.

En lugar de cuestionar los detalles de la ejecución, los líderes necesitan asegurarse de que los equipos tengan los enfoques y herramientas correctas para resolver el problema en primer lugar. Si un problema escala hasta usted, pregúntese por qué sus equipos fueron incapaces de resolverlo y qué puede hacer para expandir su pensamiento.

–Sea un ejemplo a seguir. Las rutinas de pensamiento reflexivo pueden filtrarse en la organización cuando los ejecutivos de alto nivel sirven como ejemplo a seguir. Como parte de la transparencia que promueve, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, comparte públicamente su agenda, modelando hacia los demás cómo usa su tiempo.

La forma más directa de difundir los hábitos de reflexión es demandando que las personas los adopten. En AOL, el CEO Tim Armstrong ha instruido a los ejecutivos a que pasen una décima parte de cada semana haciendo pensamiento reflexivo.

También hay formas implícitas de alentar la reflexión. En Microsoft, cuando fue nombrado como CEO, Satya Nadella era “conocido por escuchar, aprender y analizar”. Su ejemplo promovió la cultura de la exploración necesaria para transformar la compañía.

El pensamiento reflexivo no debería ser el privilegio de un CEO iluminado que preside a una organización que simplemente ejecuta. Conforme la automatización y la inteligencia artificial reducen la cantidad de tiempo que los empleados dedican al pensamiento rápido, promover una cultura de reflexión será incluso más importante para crear una ventaja sustentable.

* Martin Reeves es socio senior y director general en la oficina del Boston Consulting Group en Nueva York y director del BCG Henderson Institute. Roselinde Torres es socia senior y directora general en la oficina del Boston Consulting Group en Nueva York y dirige la consejería para CEO. Fabien Hassan es embajador en el BCG Henderson Institute.