Por: Amy Bradley y Sharon Olivier.   19 noviembre

Un reciente estudio global sobre compromiso de los empleados, realizado por el ADP Research Institute, encontró que si los trabajadores se consideraban parte de un equipo tenían el doble de probabilidades de sentirse comprometidos con su trabajo. Los países con mayor número de trabajadores que se consideraban parte de un equipo, como India o Arabia Saudita, también reportaron altos niveles de compromiso. Saber que el compromiso está vinculado a los equipos es crítico para los líderes que buscan incrementar sus resultados, ya que el compromiso es un conocido impulsor de la productividad.

Sin embargo, la investigación que realizamos a nombre de Oracle y la organización Engage for Success muestra que muchos equipos podrían estar menos comprometidos de lo que aparentan.

Nuestros estudios sugieren que un tercio de los equipos caen en una categoría que llamamos “pseudo-comprometidos”. Estos equipos parecen estar comprometidos tanto a la luz de las encuestas como a los ojos de los directivos: Los empleados suelen estar satisfechos con sus trabajos, comprometidos con la compañía y felices de recomendarle ese lugar de trabajo a otros. Sin embargo, cuando observamos más de cerca, encontramos que también exhibían señales más profundas de des-involucramiento, incluyendo antipatía hacia los colegas y deshonestidad con los gerentes.

¿Por qué la desconexión? Estos equipos están formados con personas que podrían estar muy involucradas a nivel individual— y ávidas de impulsar sus propias carreras — pero que simplemente no están interesadas en el desempeño de sus equipos. Entender lo que realmente está sucediendo puede ayudar a los gerentes y al liderazgo a llegar al núcleo de los temas difíciles. Esté alerta ante estas tres señales.

Falta trabajo en equipo

Considere el caso del equipo de profesionales de servicios médicos a los que estudiamos en un pabellón para pacientes con demencia. Los profesionales tenían excelentes calificaciones en cuanto al compromiso. Las enfermeras y el equipo reportaban que estaban motivados por un fuerte sentido de propósito, más que por dinero o estatus. Era claro que estaban comprometidos a brindar la mejor atención a los pacientes.

Aun así, las cosas no eran perfectas. Por una parte, las enfermeras estaban cansadas. Como resultado, parte del trabajo no se estaba realizando. A pesar de su atento trato con los pacientes, estas enfermeras tenían pocas consideraciones respecto a los deberes grupales, como el de ayudar a preparar el pabellón para las horas de la comida. También observamos que eran reticentes a colaborar entre sí.

La dirección del pabellón se había enfocado en los exitosos números del grupo en cuanto al compromiso, ninguno de los cuales medía el trabajo en equipo. Para evitar esta miopía y corregir la omisión, los líderes deberían construir mediciones del éxito del equipo y mencionar explícitamente los deberes grupales en las descripciones del trabajo individual. Pueden incentivar el trabajo en equipo celebrando explícitamente actos grandes y pequeños: Por ejemplo, el avanzar espontáneamente para ayudar con el cambio de cama de un paciente, o crear una iniciativa para mejorar la forma en que los familiares pueden brindar retroalimentación. Los líderes de equipo pueden alzar la voz cuando detectan estos actos y reconocerlos en las reuniones de equipo, de forma que todos puedan ver que la colaboración es reconocida.

Jugar con el sistema

Cuando la compañía sólo mide el desempeño a nivel individual, los miembros del equipo pueden encontrar formas de buscar ganancias personales a expensas de la productividad de todo el equipo. Podrían estirar su carga laboral para llenar tiempo haciendo tareas que les gustan, en lugar de asumir labores que beneficien a todo el equipo. Estos hábitos dañan el ánimo del grupo: No se necesita mucho tiempo antes de que los nuevos reclutas pierdan su entusiasmo por la colaboración cuando ven que el sistema recompensa el interés propio.

Para cambiar este comportamiento, defina objetivos y mediciones tanto a nivel individual como de equipo y recompense el trabajo grupal positivo. Los gerentes deberían trabajar con sus equipos para desarrollar un sentido de valores y propósito compartido. También pueden rotar la responsabilidad en cuanto a mediciones específicas para alentar a los miembros del equipo a desarrollar una responsabilidad colectiva.

¿Preocupación justificada?

Finalmente, algunos integrantes de equipos pseudo-comprometidos valoran más la impresión que los demás tienen respecto a su desempeño que la realidad de su trabajo conjunto. A menudo los líderes de equipo involuntariamente ponen ese ejemplo. Si los líderes parecen más interesados en congraciarse con los altos directivos que en estar disponibles para sus propios equipos, los grupos tenderán a reflejar ese comportamiento.

Los gerentes necesitan pasar tiempo con sus equipos para entender qué está pasando en las líneas del frente. Además, deberían alentar a los miembros del equipo a pensar acerca de lo que funciona desde una perspectiva de equipo, en lugar de enfocarse en sus propios intereses.

Hacer un esfuerzo para entender lo que está sucediendo bajo la superficie de su equipo les mostrará que usted valora y recompensa su colaboración y apoyo mutuo. Mientras estas lecciones se aprenden, los empleados se volverán plenamente comprometidos con su trabajo entregando un desempeño superior, mejor servicio a los consumidores y una mayor satisfacción de los clientes.