Yo tenía la atención de la audiencia. Sólo necesitaba transmitir que teníamos dos opciones: actuar o enfrentar la extinción.

Espiral descendente

Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su intento para convertirse en un jugador de logística a nivel global. DHL ha sido una empresa de envíos internacionales exprés desde su fundación. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post para convertirse en una “ventanilla única” de logística, requería que DHL se moviera a mercados domésticos.

Para obtener un asidero en los Estados Unidos, adquirimos Airborne Express, que para entonces era el tercer jugador más grande del país en cuanto a envíos domésticos. Las diferencias entre las culturas y modelos de operación eran considerables, y la mayor parte del equipo directivo de Airborne Express salió poco después de la adquisición, llevándose con ellos una muy necesaria experiencia. Nuestro liderazgo tuvo dificultades para entender las dinámicas del negocio doméstico, y en consecuencia el desempeño de DHL se vio afectado.

El problema básico era que habíamos perdido enfoque. Los envíos domésticos involucran altos volúmenes con pequeños márgenes. Detrás de la expansión doméstica estaba la creencia de que los elevados volúmenes de envíos domésticos reducirían nuestros costos unitarios para los envíos internacionales. Debido en parte a esta creencia, había una presión continua para hacer que el negocio doméstico tuviera éxito, incluso mientras las pérdidas comenzaron a crecer. Un sentido de resignación se esparció desde los directivos hacia el resto de la fuerza de trabajo.

Simplicidad

Para el 2007 yo sabía que la herida abierta en las cuentas de ganancias y pérdidas de DHL necesitaba mucho más que una “curita”. Teníamos que retirarnos de actividades no lucrativas y movernos hacia áreas en las que pudiéramos diferenciar de mejor forma a nuestra compañía. La entrega exprés internacional ofrece un mayor ingreso por envío y requiere habilidades y servicios más personalizados que el envío doméstico.

Sin embargo, dejar de lado los envíos domésticos sería un gran cambio estratégico. Tenía que convencer a otros miembros de la alta gerencia de que nuestra nueva dirección valía el enorme precio de reestructurar y retirarse del mercado. Esta era mi meta en la trascendental reunión de Cincinnati. Le pregunté a todos en la sala: ¿Estarían a bordo o no? Le ofrecí a mis colegas, los líderes de nuestra división, la oportunidad de responder. Uno por uno, se levantaron y ofrecieron apoyar el cambio. Era una señal de que estábamos juntos en esto.

También necesitaríamos el apoyo de otras partes interesadas. Primero, teníamos que atraer nuevos consumidores con nuestro servicio internacional exprés, sin perder las cuentas que ya teníamos. Para hacerlo, trabajamos con otros países de nuestra red para identificar exportadores estadounidenses que estuvieran comerciando con consumidores en dichas naciones, además de compañías norteamericanas con proveedores en esos mercados.

Segundo, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme ajuste cultural y operativo. Personas que habían pasado sus carreras haciendo envíos entre estados de la Unión Americana estarían aprendiendo un servicio internacional que involucraba papeleo para pasar aduanas y cumplir con autorizaciones. Necesitarían entrenamiento para sus nuevos roles.

Adicionalmente –y esta era por mucho la decisión más difícil– teníamos que dejar ir a 10.000 de nuestros empleados. En 2008, con nuestro retiro absoluto de los envíos domésticos en Estados Unidos, diversos roles se volvieron redundantes. Tratamos de ser tan transparentes como era posible acerca del proceso de toma de decisiones, basándolo en roles, pericia y ajuste a nuestra estrategia.

A pesar de estos desafíos, sabía que nos estábamos colocando en el curso correcto. Nuestra estrategia para cambiar el rumbo estaba basada en el enfoque de ser la mejor compañía de envíos internacionales exprés a nivel mundial.

Ejecutando la estrategia

Nuestros empleados definen la experiencia del consumidor. Reconociendo esto, la estrategia posicionó a nuestra gente como una parte clave de una cadena de éxito con cuatro eslabones: Empleados motivados (1) brindarían un gran servicio (2), llevando a clientes leales (3) y, finalmente, a una red redituable (4). Para comunicar esta nueva estrategia, organizamos una serie de videos vía intranet y muchas reuniones locales a nivel mundial.

Una vez que todos conocieron la estrategia, nos lanzamos a conseguir el primer pilar –empleados motivados– a través de nuestro nuevo programa de especialistas internacionales certificados (CIS, por sus siglas en inglés). A través de talleres, el curso fundacional del CIS introduce a cada empleado de DHL Express a las bases de los envíos internacionales y la estrategia de la compañía -en sólo dos días. Módulos adicionales ofrecen perspectivas más a fondo de temas especializados. Desde la creación del programa, tanto el compromiso de los empleados como la rentabilidad se han incrementado.

Basamos el CIS en la premisa de que, para que los empleados se sintieran involucrados, necesitaban creer en la compañía, sentirse valorados y ver a sus gerentes como ejemplos a seguir.

El programa ayuda a los empleados a creer en la compañía llevándolos de regreso a las bases emprendedoras de DHL y enseñándoles acerca de los líderes pioneros de nuestra expansión internacional en los sstentas y ochentas. Los ayuda a sentirse valorados al equiparlos con el conocimiento y las herramientas para crear mayor valor, y les da ejemplos a seguir en la forma de los 2.000 empleados de DHL que son entrenados como facilitadores del programa.

Los otros directores y yo usamos tiempo en nuestras reuniones de la junta directiva para revisar contenidos y diseño, además de asistir personalmente a las actividades. Esto nos dio una perspectiva de lo que estaba funcionando y lo que no. Por ejemplo, aprendimos que las traducciones del contenido del CIS, que habían sido realizadas por un servicio externo, no estaban capturando el lenguaje y espíritu de nuestra compañía, así que hicimos repetir las traducciones en casa, para que fueran exactamente lo que queríamos.

Las personas impulsan ganancias

Invertir en nuestra gente dio frutos, en grande. Todas las mediciones clave –participación de mercado, ingresos antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en inglés), satisfacción de los consumidores y los empleados– se han incrementado consistentemente durante los últimos diez años. Nuestros esfuerzos para motivar a los empleados nos llevaron de una pérdida superior a los $3.000 millones en 2008 a una ganancia de más de $500 millones en 2010. En 2018 alcanzamos un EBIT de más de $2.000 millones, llevándonos a los mayores niveles de rentabilidad en nuestra historia.

El 1 de enero del 2019, cedí el liderazgo de DHL Express a John Pearson. Él fue un miembro clave del equipo de líderes que navegó esos desafiantes tiempos.

Mientras me muevo a mi nuevo rol como CEO de nuestra división de soluciones para el comercio electrónico, mis principios serán los mismos: Enfóquese en lo que hace mejor. Invierta agresivamente en la cultura correcta. Asegúrese de que la administración sea visible y accesible. Estas son lecciones para todas las compañías que se embarcan en una rápida expansión.

Ken Allen es el CEO of DHL eCommerce Solutions, una división del Deutsche Post DHL Group. Él sirvió como CEO de DHL Express del 2008 al 2018.