Existe un nuevo contexto cultural corporativo, lleno de siglas que podrían llegar a parecer destinos en la pantalla de un aeropuerto: CRO (Chief Risk Officer o Chief Revenue Officer), CSO (Chief Security Officer), CAO (Chief Analytics Officer), CDO (Chief Digital Officer), CHRO (Chief Human Resources Officer), CQO (Chief Quality Officer).
Estos son los próximos "destinos" profesionales de los altos ejecutivos, quienes están embarcándose en una nueva ruta para aplicar sus habilidades de gestión y efectuar cambio, dentro de unos puestos de máxima relevancia en el complejo mundo empresarial.
Estos nuevos puestos nacen de unas transiciones simultáneas dentro de las dimensiones medioambientales, regulatorias, sostenibles, sociales y geopolíticas, que han transformado la gestión y a su vez creado una demanda excepcional en los líderes. Si como consecuencia, el capital humano y el liderazgo son una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, ¿cuáles podrían ser las implicaciones para estos profesionales?
A primera vista está claro. De pronto se encuentran en el ojo de mira, siendo críticos para el éxito de sus empresas. Alrededor de estos puestos existen unas expectativas consideradas fundamentales para permitir el crecimiento, facilitar la transformación organizativa y desarrollo el capital de liderazgo. El cumplir con estas expectativas se traduce en construir una función tomando en cuenta un conjunto diverso de stakeholders. Las expectativas son más altas que nunca, al igual que el enfoque de estos cargos.
Mientras que esto les ofrece a los ejecutivos una plataforma importante para asumir el nuevo puesto y rediseñar la función, no todos están preparados para el liderazgo que se les requiere.
Lo interesante de estos fichajes es que uno no se coloca dentro de estas figuras nuevamente creadas proviniendo de un puesto igual, sino que han sabido reunir sus habilidades transferibles y competencias estratégicas y posteriormente demostrar su valía para ocasionar un impacto en el nuevo rol.
El nuevo directivo ejecutivo en efecto desempeña tres roles: balancear, diseñar y liderar. Estos nuevos puestos suelen jugar un papel cada vez más importante en relación con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), involucrando a los stakeholders en diálogo sobre la sostenibilidad, reconociendo y fomentando las responsabilidades de la empresa como líder ético. Y como es de esperar en una figura de reciente creación, tiene un componente de diseño, en lo que se refiere a construir una función interconectada.
Entre los retos que se les presentan a estos ejecutivos, encontramos unas condiciones nuevas para facilitar la excelencia del liderazgo de forma holística. Por un lado, son los responsables de desarrollar y liderar el talento a su cargo y anticipar cualquier problema que pudiera surgir, a la vez que actúan como asesores a los CEO y otros miembros de los comités de dirección, teniendo en muchos casos responsabilidades ante la junta y los accionistas.
Durante el proceso de on-boarding, los primeros 90 días en el trabajo, los ejecutivos de los nuevos C's, deben marcar unas prioridades claras para construir una función capaz de cumplir con las expectativas y a la vez tener impacto en la competitividad del negocio, el comportamiento organizacional y la cultura corporativa, el desarrollo de liderazgo y la gobernanza en general.
Un ejecutivo "C" debe ser líder en sus pensamientos y tener un punto de vista innovador sobre los asuntos clave, pero respaldado por un profundo conocimiento de la organización. Como líderes de áreas y unidades nuevas, deben estar preparados para llevar a cabo un plan de reclutamiento estratégico que engloba muchas dimensiones: entender las motivaciones, los perfiles y las fuentes del talento top, articular la propuesta de valor para el empleado, facilitar los mecanismos apropiados para evaluar el talento durante los procesos de selección y realizar benchmarking externo sobre el talento.
Los CEO y las juntas directivas esperan que el ejecutivo "C" aporte valor de esta manera, como un verdadero líder, con su experiencia y visión. Desde mi experiencia, los grandes ejecutivos en estos puestos tienen un enfoque preciso y demuestran una mejora continua.
¿Qué tienen en común estos nuevos "C"? Están posicionados no únicamente en un nivel empresarial, sino a nivel de liderazgo de la empresa, y tienen que tratar a grupos de stakeholders como independientes pero a la vez interdependientes. Hay que considerarlos como estrategas y no como directores de una función operando dentro de un silo. Deben asumir el liderazgo de tres grupos de stakeholders: la junta directiva y los accionistas; el CEO; y los empleados.
Para lograr sus objetivos tienen que gestionar la dinámica del talento que entra en juego al liderar cualquier cambio. Esto consiste en reclutar, desarrollar y posicionar a las personas idóneas, capaces de añadir el valor necesario al crecimiento del negocio, ahora y en el futuro. Por lo que la misión de estos nuevos puestos se está extendiendo para gestionar la transformación provocada por el liderazgo, además de los cambios fundamentales al modelo de negocio.
¿Cuál es el perfil de un nuevo ejecutivo "C"? Los que tienen más potencial de tener éxito en estos puestos son aquellos considerados visionarios con un nivel de inteligencia emocional alto, un estilo transparente y habilidades como la disciplina y la adaptabilidad. También se necesita coraje y buen juicio para desarrollarse en estas nuevas funciones, consideradas complejas.
Este profesional se maneja como pez en el agua cuando se requiere dar un feedback difícil, sino con tacto, al CEO y otros miembros de la alta dirección, para ayudarles a ver el impacto de sus decisiones y acciones. Estos son los requisitos clave y se recomienda complementar con un sentido fuerte del clima organizacional, una preocupación por el bienestar del personal, unas excelentes habilidades de comunicación y la suficiente confianza en uno mismo.
Si aspira o se encuentra ya al mando de uno de estos puestos, y piensa que no reúne estas habilidades, es crítico dedicar tiempo al desarrollo profesional, como puede ser el mentoring y el coaching, para poder alcanzar el nivel deseado. No existen altos potenciales, sino profesionales con alto potencial de ser formados.
Tengo la fortuna de trabajar cada año con cientos de ejecutivos, además de los que sigo haciendo seguimiento. A lo largo de estos años, he aprendido mucho sobre el éxito de estos líderes con talento, qué funciona y qué no funciona.
Independientemente de ser un CRO, CSO, CAO, CDO, CHRO o CQO, un área que estos ejecutivos con éxito tienen en común es su habilidad de sacar lo máximo de sus relaciones corporativas. No importa su disciplina, su habilidad técnica es solo una base sobre la cual empiezan a tener impacto en su empresa, siendo integrados en un ecosistema que es mutuamente dependiente y la clave de su éxito el saber identificar, cultivar y sostener relaciones corporativas.
*Executive Director of Career Services, IE (@wigmorealvarez)
