Por: Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman.   22 abril

La globalización, desde el shock dual del Brexit y Donald Trump en 2016, ha estado marcada por un estira y afloja entre las reglas básicas de la economía y amenazas de políticas públicas. Sin embargo, las predicciones de que la globalización colapsaría bajo una ola de nacionalismo económico han resultado no ser más precisas que las proclamaciones de un mundo plano que dominaron el discurso global de los negocios hace una década. El nuevo DHL Global Connectedness Index (que escribimos junto con Phillip Bastian) demuestra que el mundo terminó el 2017 más globalizado que nunca. Aunque el 2018 trajo nuevos obstáculos –desde riñas arancelarias hasta el bloqueo de adquisiciones–, el resultado fue un campo de juego cambiante, en lugar del fin de la competencia empresarial global.

Para ayudar a los líderes empresariales a navegar a través de esta turbulencia –e incluso obtener ganancias de ella– ofrecemos recomendaciones respecto a la estrategia (cómo competir), presencia (dónde competir), arquitectura (cómo organizarse) y estrategia externa al mercado (cómo involucrarse de mejor forma con la sociedad):

¿Cómo competir?

Si continúan acumulándose las amenazas contra la globalización, las firmas con posiciones competitivas marginales en el exterior estarán especialmente vulnerables. Conforme el entorno de las políticas públicas continúa cambiando, evite la tentación de responder a cada desarrollo de corto plazo. Analice a fondo si es que su compañía tiene una ruta de largo plazo para mantenerse en el juego. En caso contrario, quizá sea necesaria una retirada estratégica.

Descubrimos cuatro cambios transformadores: una gran expansión (un gran incremento en el volumen de los acuerdos de inversión y el capital invertido), globalización (crecimiento en startups y capital de inversión alrededor del mundo), urbanización (la concentración de startups y capital de riesgo en ciudades), y un patrón de que el ganador se lo lleva todo (con las ciudades líderes aumentando su ventaja sobre el resto).
Descubrimos cuatro cambios transformadores: una gran expansión (un gran incremento en el volumen de los acuerdos de inversión y el capital invertido), globalización (crecimiento en startups y capital de inversión alrededor del mundo), urbanización (la concentración de startups y capital de riesgo en ciudades), y un patrón de que el ganador se lo lleva todo (con las ciudades líderes aumentando su ventaja sobre el resto).

Específicamente, considere si es que su compañía necesita reequilibrarse entre las comprobadas estrategias internacionales de la agregación (aprovechar activos escalables entre países), el arbitraje (explotar las diferencias, por ejemplo, en costos laborales) y la adaptación (ajustarse a las diferencias). La agregación y el arbitraje crean valor entre países, así que primero piense en su enfoque respecto a dichas estrategias. Las tendencias actuales sugieren que muchas firmas quizá necesitarán moverse hacia la agregación, o al menos ser más juiciosas en su dependencia del arbitraje. Note como el “nuevo TLCAN”, el acuerdo entre Estados Unidos, México y Canadá, reduce las oportunidades de arbitraje en la fabricación automotriz al limitar el uso de trabajadores que reciban salarios inferiores a los $16 dólares por hora.

El rechazo contra la globalización también es, en parte, un rechazo contra las grandes empresas.

La adaptación puede extender el alcance geográfico de la agregación y el arbitraje, pero implica un costo en términos de la pérdida de economías de escala o la disminución del acceso a recursos del extranjero. Cuando se elevan las barreras a la globalización, impulsar la adaptación por medio de la localización es una respuesta lógica, pero con claros límites. Si tiene que localizar tanto que ya no dispone de una ventaja significativa sobre sus competidores locales, quizá deba considerar retirarse de algunos mercados.

¿Dónde?

Las tendencias dominantes de política pública apuntan hacia cambios selectivos en la apertura de los países al comercio internacional. El comercio e inversión entre Estados Unidos y China está bajo la mira, pero están cayendo las barreras entre muchos países. Varios grandes acuerdos comerciales se firmaron en 2018, incluyendo el Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership, que une a 11 países, el African Continental Free Trade Agreement y el EU-Japan Economic Partnership Agreement.

Estas tendencias implican que cualquier firma debería seguir evaluando el valor de un mercado nacional sopesando las oportunidades involucradas en comparación de la distancia cultural, administrativa/política, geográfica y económica entre la firma y el mercado. La novedad es que la distancia administrativa/política está cambiando más rápido de lo normal. Las firmas no pueden reconfigurar sus operaciones con cada cambio en un volátil entorno geopolítico, pero ahora podría ser el momento de invertir en cadenas de suministro más ágiles o revisar la planeación ante contingencias.

¿Cómo organizar?

Si su compañía modifica su estrategia competitiva o su huella geográfica, quizá sea necesario hacer cambios a su arquitectura organizacional. Un movimiento hacia la agregación podría requerir fortalecer sus operaciones de investigación y desarrollo para impulsar su ventaja tecnológica. Por otra parte, impulsar la adaptación usualmente implica fortificar los roles de los líderes a nivel de país en el exterior. Además, cualquier gran cambio en la huella geográfica de la compañía podría afectar las estructuras de reporte y toma de decisiones.

Una forma conveniente de pensar acerca de los potenciales cambios organizacionales es en términos de tres preguntas: ¿Qué estructura? ¿Quién dirige? Y ¿Cómo trabajamos juntos? Los cambios estructurales son los más disruptivos, pero estrategias más complejas, como aquellas que combinan substanciales cantidades de agregación y adaptación, suelen requerir estructuras organizacionales más complejas.

Las compañías que las adoptan suelen organizarse por región o emplear organizaciones matriciales. Girando hacia el quién dirige, muchas multinacionales tienen añejos déficits en términos de diversidad nacional. Sus altos rangos se parecen mucho más al país de origen que a los mercados objetivo. Si la adaptación es una prioridad, quizá se requiera un equipo de liderazgo más representativo. Además, una consideración cuidadosa de cómo las personas trabajan entre unidades puede ayudar a prevenir un enfoque excesivo en las líneas y cajas del organigrama. Piense en términos de cómo vincular relaciones, incentivos y flujos de información para acercar a las personas a través de líneas geográficas y funcionales.

Con la sociedad

El rechazo contra la globalización también es, en parte, un rechazo contra las grandes empresas. Sin embargo, de acuerdo con el Edelman Trust Barometer 2018, el público todavía confía más en las empresas que en el Gobierno, y la mayoría de los encuestados sintieron que “los CEOs deberían tomar el liderazgo en los cambios, en lugar de esperar a que el Gobierno los imponga.” Para las firmas que operan a través de brechas políticas, como las multinacionales estadounidenses en China, ello requiere que los líderes caminen en una cuerda floja entre los intereses nacionales en pugna, y los intereses en competencia al interior de los países exacerban el desafío.

Para mantener su equilibrio, no caiga en el espejismo de que su compañía puede ser considerada como una firma local en todos sus mercados. Enfatice los beneficios reales que su compañía trae a los países en los que opera, pero no finja falsas alianzas. Recuerde que los miembros del público tienden a preocuparse mucho más por los ciudadanos de su propio país que por los extranjeros. De acuerdo con una encuesta, los estadounidenses respaldarían mucho más una hipotética política comercial que añadiera un trabajo en Estados Unidos, a costa de 1000 perdidos en el extranjero, que otra que sacrificará un empleo en Estados Unidos y creara 1000 en otros países.

Ya que la mayoría del negocio sigue siendo doméstica más que internacional, mucha de la ira social respecto a la globalización tiene raíces domésticas y sólo puede atenderse por medio de compromisos de política local. Involucrarse en temas de políticas públicas locales respecto al cambio tecnológico, impuestos y regulaciones del mercado laboral puede ser peligroso incluso para los líderes mejor intencionados, pero los altos ejecutivos necesitan entrar para impulsar estos debates.

No podemos predecir confiadamente si es que el próximo año traerá un nivel de globalización mayor o menor. Lo que podemos decir con seguridad es que los flujos internacionales, al igual que las limitaciones que las fronteras y la distancia imponen sobre ellos, seguirán siendo importantes. Sin importar que la globalización se incremente o reduzca, los mayores ganadores seguramente serán aquellas compañías que abracen la complejidad de la globalización en lugar de visiones puramente locales o globales de su entorno empresarial.

Pankaj Ghemawat es profesor global de Administración y Estrategia en la Stern School of Business de la New York University y director del Center for the Globalization of Education and Management en la Stern de NYU. Steven A. Altman es académico investigador senior en la Stern School of Business y director ejecutivo del Center for the Globalization of Education and Management.