Por: Loizos Heracleous, Douglas Terrier y Steven Gonzalez.   23 junio, 2018

La NASA es hoy muy diferente de lo que era en los sesentas. Aunque muchos dirían que esa década fue la época dorada de la NASA, nosotros decimos que la innovación y la influencia de la NASA son incluso más grandes hoy.

Desde el programa Apolo, la Administración Nacional de la Aeronáutica y del Espacio (NASA por siglas en inglés) ha enfrentado recortes de financiamiento, competencia de otras naciones por el liderazgo espacial y una reestructura radical de su entorno operativo debido al surgimiento de la industria espacial comercial –todo lo cual ha forzado a la agencia espacial norteamericana a cambiar su forma de pensar y operar.

Durante las últimas décadas, la NASA no solo le ha entregado tecnologías cruciales a la sociedad, incluyendo sistemas de filtración de agua o búsqueda y rescate a través del satélite, también ha evolucionado su modelo de negocio. La NASA ha pasado de ser un sistema jerárquico que desarrollaba internamente sus tecnologías a una organización de red abierta que abraza la innovación, la agilidad y la colaboración.

En el 2014 la NASA lanzó un viaje no tripulado de la nave Orion con el cohete Delta IV. La reinvención de esta agencia ha sido una evolución a lo largo de tres fases, enfocadas en alcanzar diferentes metas y caracterizadas por singulares estrategias tecnológicas, valores culturales y formas de trabajar con terceros.
En el 2014 la NASA lanzó un viaje no tripulado de la nave Orion con el cohete Delta IV. La reinvención de esta agencia ha sido una evolución a lo largo de tres fases, enfocadas en alcanzar diferentes metas y caracterizadas por singulares estrategias tecnológicas, valores culturales y formas de trabajar con terceros.
Los desafíos

Durante el programa Apolo, el financiamiento de la NASA alcanzó poco menos del 4.5% del presupuesto federal en 1966. Sin embargo, poco después del primer alunizaje en 1969, el presupuesto de la organización se desplomó.

Mientras tanto, las aspiraciones de la NASA se hicieron más audaces. El U.S. Commercial Space Launch Act de 1984 pedía que agencias gubernamentales como la NASA respalden el desarrollo del espacio comercial. Esto no solo requería una forma más colaborativa de operar, pero también necesitaba que la agencia diferenciara su misión. La NASA tuvo que cambiar sus esfuerzos hacia explorar el espacio profundo, logrando misiones tripuladas y establecer instalaciones permanentes en la luna como portal a misiones a Marte y más allá.

El surgimiento del espacio comercial también ha ido de la mano con un mayor ritmo en el desarrollo tecnológico. Esto significa que las tecnologías necesarias para una labor espacial exitosa, particularmente en cuanto a viajes espaciales humanos más allá de la órbita baja de la tierra, no pueden ser desarrolladas por una organización. La NASA tuvo que orientarse más al trabajo en red para desarrollar y adquirir las tecnologías que necesita.

Las naciones competidoras también han expandido sus esfuerzos de exploración espacial. La industria espacial es ahora un esfuerzo global con múltiples partes interesadas, donde la actividad comercial representa la mayor parte del valor. Para sostener el liderazgo espacial de la NASA se ha requerido una nueva forma de organizarse y competir.

Adaptándose al cambio

La reinvención de la NASA ha sido una evolución a lo largo de tres fases, enfocadas en alcanzar diferentes metas y caracterizadas por singulares estrategias tecnológicas, valores culturales y formas de trabajar con terceros.

El modelo tradicional (1960s a los 1990s): En sus primeros días, la NASA era tanto el principal contratista como el consumidor exclusivo de las tecnologías espaciales. Este modelo tenía sentido por algunas razones. Primero, las tecnologías de frontera que necesitaba la NASA no estaban todavía disponibles en el mercado; debían ser desarrolladas por contratistas especializados. Segundo, la guerra fría y la carrera espacial significaban que la NASA necesitaba el control de las tecnologías resultantes. Tercero, la herencia militar de la NASA, y más aún el proceso de adquisiciones de las agencias gubernamentales de la época implicaba operar emitiendo contratos de costo más margen y asumiendo la propiedad de la tecnología desarrollada.

Piense en el programa Apolo de los 1960s. La NASA dio especificaciones detalladas a los contratistas, definiendo el qué y el cómo se debía hacer. La NASA, al ser plenamente financiada por el Gobierno, asumía el total de los costos y se convertía en propietaria de la tecnología resultante.

Bajo este modelo, la NASA siguó un enfoque jerárquico. Los ingenieros de NASA tenían un amplio control sobre los contratistas. Había un sentido de superioridad tecnológica surgido de los esfuerzos del gobierno por atraer a los más brillantes científicos.

El modelo de transición (1993 a2006): En 1993, la NASA recibió órdenes de la Casa Blanca para colaborar con otras naciones sobre el diseño y construcción de la Estación Espacial Internacional (ISS)

La ISS era un paso necesario hacia la gran meta de lanzar misiones humanas al espacio profundo. Un viaje redondo tripulado a Marte tomaría alrededor de 21 meses, dependiendo de una variedad de factores. La NASA necesitaba entender qué le sucedería al cuerpo humano durante misiones extensas en el espacio, y la ISS brindaría una forma de reunir este conocimiento al mantener astronautas en el espacio por largos periodos. Sin embargo, la ISS sería demasiado costosa como para que cualquier país la construyera solo.

Durante esta fase de transición, la NASA aprendió cómo funcionar con una serie de socios, en lugar de ser la parte dominante en una relación de proveedor/comprador. Esto demandó cambios en valores culturales, enfoques relacionales y estrategia tecnológica.

Culturalmente, el sentido de superioridad tecnológica desarrollado durante el programa Apolo seguía presente, pero ahora había más jugadores con su propia tecnología y modelos operativos. La NASA tenía que aprender cómo colaborar. Además, el público y los políticos norteamericanos comenzaron a cuestionar la cantidad de recursos necesarios para la agencia. A diferencia de la época del Apolo, cuando los fondos no eran un obstáculo en el esfuerzo para ganar la carrera espacial, la NASA tenía que lograr sus misiones con tanta eficiencia como fuera posible y ser más explícita acerca de su contribución a la sociedad. La agencia invirtió más en comunicación externa.

El orden jerárquico del modelo tradicional tenía que adaptarse a un cluster de organizaciones gubernamentales internacionales. La NASA negoció, se coordinó y encabezó una red internacional de agencias espaciales para diseñar y construir la ISS. El trabajo se distribuyó: los gerentes de programa del ISS, provenientes de NASA, encabezaron el esfuerzo a nivel operacional, y trabajaron con sus contrapartes del resto del mundo para implementar el programa.

El modelo de redes (2006 hasta la fecha): El modelo de redes comenzó con el programa de Commercial Resupply Services, que se lanzó en 2006 para llevar carga a la Estación Espacial Internacional tras el retiro del trasbordador espacial. Al retirar el trasbordador la NASA debía encontrar otras formas de reabastecer a la ISS de formas que fueran confiables y requirieran menos recursos. Esto llevó a la NASA a buscar socios comerciales apropiados.

La NASA quería usar parte de su presupuesto no sólo para comprar los servicios que necesitaba, como el reabastecimiento de la ISS, sino también para alentar el crecimiento del espacio comercial. Para ello, la NASA buscó socios externos porque reconoció que la pericia para ofrecer capacidades de frontera ya estaba disponible en el mercado abierto, a un costo menor del que implicaría desarrollarlas por parte de la NASA.

Este modelo ha cambiado la estrategia tecnológica de la NASA. Hoy involucra contratos a precios fijos dentro de asociaciones público-privadas, donde la NASA no es dueña por completo de la tecnología resultante. Los socios comerciales pueden venderle sus servicios y tecnología a otros consumidores. Los costos se comparten y la NASA paga por metas alcanzadas.

La NASA es hoy una agencia que mira más hacia afuera y utiliza la capacidad innovadora del mercado. Lidiar con actores comerciales también le ha enseñado a NASA a enfocarse en lograr sus proyectos con tanta eficiencia como sea posible y a ser consciente respecto a los costos –algo muy distinto al programa Apolo.

Loizos Heracleous es profesor de estrategia en la Warwick Business School. Douglas Terrier es jefe de tecnólogos en los cuarteles generales de la NASA en Washington, D.C. Steven Gonzalez es un estratega de transferencia tecnológica en el Johnson Space Center de la NASA.