Por: Ron Kermisch y David Burns.   14 julio, 2018

Las malas prácticas de precios son insidiosas, dañan la economía de una empresa, pero pueden pasar desapercibidas por años. Considere el caso de un gran fabricante de productos industriales que estaba batallando con bajos márgenes de ganancias en comparación con sus competidores y su propio desempeño previo. El fabricante diagnosticó que esto se debía a un desajuste entre sus incentivos de ventas y su estrategia de precios. La compañía estaba compensando a los representantes de ventas únicamente con base en cuánto ingreso generaban; por ende, estos tenían poca motivación de alcanzar o exceder los objetivos de precio en sus tratos.

Los errores comunes al aplicar los precios en el B2B
Los errores comunes al aplicar los precios en el B2B

Como este fabricante, muchas compañías que venden de negocio a negocio tienen una oportunidad para mejorar su estrategia de precios. Para ayudar a las empresas a entender el estado de sus capacidades de precios y cómo influyen en el desempeño, Bain & Co. llevó a cabo una encuesta global de líderes de ventas, vicepresidentes de precios, jefes de marketing, CEOs y otros ejecutivos en más de 1.700 compañías B2B (de negocio a negocio). Reunimos sus auto calificaciones sobre 42 capacidades y resultados de precios.

Aproximadamente un 85% de los encuestados consideran que sus decisiones de precios podrían mejorar. En promedio, existen grandes brechas de capacidad entre el precio y la estructura de descuentos, los incentivos de ventas, el uso de las herramientas, los registros y la estructura de foros y equipos interfuncionales de precios.

La diferencia

Para entender qué capacidades importan más, estudiamos un subgrupo de las compañías de mejor desempeño, definidas con base en su participación de mercado, excelentes decisiones de precio bajo su propio criterio y en la ejecución de incrementos regulares de precios. Aunque diferentes capacidades de precios podrían ser importantes para una situación particular, el análisis mostró que los líderes superaban a los demás principalmente en tres áreas. Los de mejor desempeño tienden más a:

→ Emplear precios personalizados a nivel de consumidores y productos individuales.

→ Alinear los incentivos para el equipo de ventas con la estrategia de precios, alentando precios prudentes a través de un equilibrio de compensaciones fijas y variables.

→ Invertir en el desarrollo constante de capacidades dentro de los equipos de ventas y precios, a través de entrenamiento y herramientas.

Nuestro análisis también reveló qué tanto reditúa la excelencia en múltiples capacidades de precio. Entre las compañías que se destacan en las tres áreas, 78% son de alto desempeño, contra sólo un 18% de compañías que no son excelentes en ninguna de las tres. Exploremos por qué estas tres áreas tienen un efecto tan fuerte en la efectividad de precios.

Es un error poner precios con base en promedio

Los precios unitalla en realidad no le quedan bien a nadie. Sin embargo, no es inusual que los ejecutivos de ventas admitan que su habilidad de adaptar los precios a nivel de consumidor es rudimentaria.

En contraste, compañías más avanzadas ajustan su precio para cada combinación de consumidor y producto, trabajando continuamente para maximizar sus márgenes totales. Usan información e inteligencia de negocios para sopesar tres variables al definir precios:

→ Los atributos y beneficios que valora cada consumidor, y qué tanto valor se crea para ellos.

→ Las alternativas y la intensidad de la competencia en la industria.

→ La verdadera ganancia de la transacción después de tomar en cuenta las fugas en áreas como reembolsos, envío, términos y mantenimiento de inventario.

El peligro de los malos incentivos

Los directivos suelen criticar a los representantes de ventas por perder un trato, pero raramente lo hacen por haber puesto un precio demasiado bajo, así que los representantes aprenden a ceder en el precio con tal de conseguir el acuerdo. Más aún, las compañías raramente recompensan a los representantes de ventas que exceden sus objetivos de precio, lo que significa que pocos de ellos se arriesgarán empujando por un precio mayor. Los incentivos desalineados reducen los acuerdos al precio mínimo permitido.

El antídoto es alinear la compensación con metas estratégicas. Los planes de incentivos se benefician de seguir algunos principios:

→ Clarificar los objetivos y comportamientos que les ayudarán a cumplirlos.

→ Hacerlos infalibles. Ayude a los representantes de ventas a entender el cálculo de pago, simplifique las estructuras de cuotas e incentivos complementarios y haga que sea significativa la ventaja de un desempeño superior.

→ Asegurar la transparencia. Los representantes de ventas deberían ver rápidamente el efecto del precio de un trato sobre sus compensaciones personales.

→ Registrar los resultados a través de revisiones constantes que llamen la atención sobre áreas en las que el equipo en la línea del frente podría estar manipulando el sistema.

El entrenamiento puede dar recompensa

Las firmas de mayor desempeño invierten para desarrollar las capacidades del equipo de precios a través de entrenamiento y foros para compartir mejores prácticas. Esto al revés de la norma en muchas organizaciones de ventas B2B, que brindan poco o nada de entrenamiento formal en materia de asignación de precios.

La mayoría de las empresas pueden mejorar sus capacidades adoptando herramientas de software para precios. Basadas en el éxito de acuerdos previos, las soluciones de software –ya sean propias o de un proveedor– pueden brindarle retroalimentación en tiempo real a los representantes en la línea de frente a partir de las características de un trato en curso. El usar software dedicado para los precios se asocia con decisiones mucho más sólidas, de acuerdo a nuestro análisis. Sin embargo, a pesar del valor probado del software de precios, sólo un 26% de las compañías encuestadas lo utiliza.

El valor de desarrollar capacidades de precios se volvió evidente para un fabricante de químicos especializados con márgenes de ganancia deficientes. La compañía tenía cientos de productos, cada uno con su propia base de consumidores y competidores. El equipo de ventas y de productos no podía explicar sus decisiones de precios y solía recurrir a una regla general sintetizada por una gerente de producto como “estimo que puedo elevar el precio en cuatro centavos por libra.” No es de sorprender que ella había hecho esto durante cuatro años seguidos, dejando dinero en la mesa.

Al analizar los diversos productos y sus mercados, el fabricante químico encontró oportunidades de precio que le permitieron elevar en 35% sus ganancias antes de intereses e impuestos, en un lapso de dos años. Además, algo igualmente importante, la compañía se lanzó a elevar su juego en cuanto las capacidades de precios. Creó foros para compartir mejores prácticas, entrenó a los gerentes de productos en análisis fundamental de precios e instruyó a los vendedores sobre cómo tener mejores discusiones con los clientes en cuanto al precio. Nuevos tableros de control monitorearon el progreso hacia las metas de precios y señalaron lugares donde los representantes de ventas podrían estar siendo demasiado o muy poco agresivos. Finalmente, el CEO reforzó estas medidas demandando que los equipos de productos y de ventas reportaran tanto sobre las decisiones de precios como respecto a sus resultados, de forma que el definir precios efectivos se mantuvo con una alta prioridad. La compañía se convirtió en un líder de precios en sus mercados y continuó optimizando sus márgenes, ajustándolos para alcanzar el equilibrio correcto entre ganancias por precio y por volumen.

Sin importar el punto de arranque de una compañía sobre los precios, existe un valor significativo en desarrollar las capacidades destacadas por nuestro análisis. Las tres áreas discutidas aquí han demostrado ser las más importantes para mejorar herramientas, recursos y comportamientos. Dicho esto, las compañías en casi todas las industrias han invertido de menos para definir sus precios. Con el margen de ganancias de la empresa en juego, los directivos no pueden permitirse un enfoque unitalla en lo que cobran.

Ron Kermisch y David Burns son socios en la práctica de estrategia de consumidores y marketing en Bain & Co.