Escuchar
Las organizaciones y empresas invierten mucho tiempo y dinero en contratar al CEO o al ejecutivo de alto nivel, para que definan la visión y hagan cambios.
Sin embargo, durante los primeros 18 meses hay un 50% de probabilidades de que el ejecutivo se vaya.
Ese fracaso viene con enormes costos, no solo en la disrupción de la compañía, sino también, financieramente. Un estimado calcula el costo en 10 veces el salario del ejecutivo –algunas veces más–.
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Esos individuos suelen citar un mal ajuste cultural, integración inadecuada o la falta de expectativas apropiadas.
No obstante, en realidad muchos nuevos ejecutivos se condenan involuntariamente al fracaso durante los primeros meses de su periodo, a causa de sus propias acciones.
He descubierto que ellos tienden a caer en trampas comunes, que podrían evitar fácilmente; entre estas se encuentran las siguientes:
Proponer inmediatamente una visión para la organización. Aunque usted podría tener algunas ideas que esté ansioso por compartir, es importante primero absorber el entorno desde su singular punto de observación –el de alguien “externo”–. Comunicar una gran visión pone en marcha muchos recursos que son necesarios para ejecutarla.
Es mejor esperar algunos meses antes de desplegar estos recursos, en lugar de hacer cambios radicales, tirando cualquier trabajo previo y destruyendo el ánimo. Tome ese tiempo para observar la situación y a su compañía, y escuche a quienes le rodean, incluidos tanto los colegas como los consumidores.
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Si no le gusta cómo se hace algo, pregunte de qué otras formas se ha intentado. Usted podría sorprenderse de descubrir que sus ideas ya han sido probadas, e incluso si no lo han hecho, este enfoque ayuda a darle más forma, profundidad y nitidez a su visión.
Tomar demasiadas grandes decisiones muy rápido. Una vez que el periodo de su predecesor estaba cerca de finalizar, seguramente se quedaron en pausa muchas decisiones importantes.
Sin embargo, del mismo modo en que debería esperar para implementar una nueva visión, también debería demorar la toma de decisiones de impacto duradero hasta que conozca más.
Cree un proceso de decisión provisional y asegure la transparencia. Defina expectativas de que estas decisiones son solo provisionales y que usted podría cambiar de curso después del primer trimestre, una vez que haya reunido más información.
La tercera trampa es decirle a las personas que usted mejoró las cosas en sus organizaciones previas. Aunque ha sido contratado por su experiencia y trayectoria, una vez que está abordo, sus nuevos colegas no querrán escuchar acerca de cómo mejoró las cosas en su organización anterior. Ellos creen que su compañía es diferente, y que de momento usted no sabe lo suficiente acerca de ellos como para criticarlos. Comparta poco sus experiencias previas.
Si debe hablar acerca de cómo hacer algo en forma distinta, sugiéralo directamente, pero sólo después de que ha hecho las preguntas suficientes para entender la singular situación de la compañía y les haya permitido a otros compartir sus opiniones, de forma que sepan que usted las ha tomado en cuenta.
Priorizar las relaciones externas sobre las internas. Cuando se lanzan los comunicados de prensa sobre su nuevo rol, es natural que las personas fuera de la compañía traten de comunicarse con usted.
En lugar de ello, escuche primero internamente. Una forma de hacerlo es realizar un recorrido de escucha. Pídale a sus subordinados directos que enlisten a unas cuantas docenas de personas dentro de la organización, con las que sería útil conectar.
Calendarice reuniones con ellos, anote una lista de preguntas abiertas para plantearles y esté preparado para tomar notas y aprender. Después de completar esta serie de conversaciones, haga una lista de temas y compártalos con su equipo.
La quinta trampa que puede llevarlo a cometer errores es hacerlo solo. Al principio usted podría no saber a quién pedirle ayuda o quizá no quiera verse indeciso pidiéndole consejos a otros. Incremente su probabilidad de éxito al crear un equipo de apoyo que lo ayude a aprender acerca de la organización y su cultura. Haga un plan de 90 días. Su equipo puede ayudarlo a entender cómo se hacen las cosas, cómo comunicar mensajes clave y con quién es importante hablar. Un equipo de apoyo típicamente incluye un jefe de gabinete, un asistente ejecutivo, un gerente de comunicaciones, un asistente técnico y al menos uno de sus subordinados directos.
Finalmente, encuentre quién lleva el pulso de la cultura organizacional. Pregúntele si estaría dispuesto a ser, de manera informal, su “traductor” cultural.
Él puede ayudarle brindándole contexto, explicarle qué sucedió durante una interacción confusa o darle realimentación cuando usted comete un error cultural.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
