Por: Paul Leinwand y Matthias Bäumler.   23 febrero, 2018

Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo de liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos articular lo que la organización necesita hacer mejor que cualquier otra, para cumplir con esta proposición de valor? ¿Estamos invirtiendo en estas áreas, y se adaptan a la mayoría de los productos y servicios que vendemos?

Si su respuesta es sí a estas y otras preguntas difíciles más adelante, está entre los pocos privilegiados. En nuestra experiencia, uno de los mayores desafíos en las empresas de la actualidad es que muy pocas compañías se están haciendo estas preguntas fundamentales.

20/02/2018. Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una estrategia en marcha.
20/02/2018. Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una estrategia en marcha.

Estas son las preguntas para la estrategia de su empresa:

“Forma de jugar”

⇒¿Podemos definirla?

⇒¿Tenemos claro cómo hemos elegido crear valor en el mercado?

¿La vivimos?

¿Estamos invirtiendo en las capacidades que realmente importan para nuestra forma de jugar?

Sistema de capacidades

¿Podemos definirlo?

¿Podemos articular tres a seis capacidades que describan lo que hacemos singularmente mejor que cualquiera otro?

¿Hemos definido cómo trabajan juntas en un sistema?

¿Nuestros documentos estratégicos reflejan esto?

¿Lo vivimos?

¿Todos nuestros negocios aprovechan este sistema de capacidades superiores?

¿Nuestra estructura organizacional y modelo operativo lo respaldan y aprovechan?

¿Nuestro sistema de administración del desempeño lo refuerza?

Adaptación de producto y servicio

¿Podemos definirla?

¿Hemos especificado el “punto óptimo” de nuestro producto y servicio?

¿Entendemos cómo aprovechar el sistema de capacidades en espacios nuevos o inesperados?

¿Lo vivimos?

¿La mayoría de los productos y servicios que vendemos se ajustan a nuestro sistema de capacidades?

¿Los nuevos productos y adquisiciones se evalúan con base en su adaptación a la forma en que jugamos y al sistema de capacidades?

Coherencia

¿Podemos definirla?

¿Todos en la organización pueden articular las capacidades que nos distinguen?

¿El liderazgo de nuestra compañía está reforzando esas capacidades?

¿Lo vivimos?

¿Tenemos un derecho de ganar (right to win) en nuestro mercado elegido?

¿Todas nuestras decisiones aportan a nuestra coherencia, o algunas de ellas empujan hacia la incoherencia?

Fuente: adaptado de “The Coherence Premium,” de Paul Leinwand y Cesare Mainardi, Harvard Business Review, junio 2010.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué es tan difícil para los líderes hablar de estos temas?

Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una estrategia en marcha. Podrían pensar que el tiempo para hacer esas preguntas ya pasó, y no quieren ser percibidos como críticos. Algunos ejecutivos podrían valorar la falta de claridad estratégica, porque les permite trabajar en sus propias prioridades. Los CEOs suelen hacerse estas preguntas cuando inician en sus puestos, pero sienten una fuerte presión para cumplir metas de corto plazo.

Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas preguntas, las juntas directivas –que en muchas formas son responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la compañía– deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde respuestas. Sin embargo, la mayoría los directores sienten que entran demasiado tarde en el proceso de estrategia como para tener un involucramiento significativo.

El resultado es que las preguntas difíciles respecto al vínculo entre estrategia y ejecución suelen no responderse.

Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una cultura de responsabilidad alrededor de la estrategia? Los líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas fundamentales. Desafortunadamente, el tradicional enfoque ascendente de la planeación estratégica no brinda el espacio necesario para la discusión. Lo que se necesita es un tiempo y lugar para que los ejecutivos debatan estas preguntas abiertamente.

Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la organización en la discusión de cómo le está yendo a la compañía en cuanto a estrategia y ejecución. De forma similar a la encuesta anual de empleados, las organizaciones deberían tener una idea de cómo se sienten las personas respecto a los temas estratégicos más importantes. Dicha encuesta brinda poderosas perspectivas respecto a qué tan bien sus empleados -las personas que mejor conocen a la compañía- piensan que la empresa está posicionada para el éxito, qué tanto sienten que están cumpliendo con la propuesta de valor y con cuánta efectividad son capaces de conectar su trabajo individual con la estrategia. Además de decirle cuáles son los que las personas consideran como los principales desafíos de la compañía, también ayuda a crear un clima donde puedan plantearse preguntas.

Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La junta es el único grupo que tendría el enfoque de largo plazo para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y muchos miembros de la junta están singularmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a responder algunas de las preguntas más difíciles sobre estrategia. En lugar de simplemente revisar la estrategia de la empresa, la junta puede definir un proceso estructurado con la gerencia, para hablar acerca de cómo se vincula la estrategia con la ejecución. La gerencia puede tomar el liderazgo en esas discusiones y trabajar con la junta para elegir temas en los que los directores tengan aportes. Incluso el preguntarles periódicamente a los miembros de la junta acerca de sus preocupaciones es una poderosa forma de involucrarlos.

Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas fundamentales -incluso si las respuestas no son fáciles o prácticas. Debemos crear espacio para este debate, y le debemos a nuestros accionistas, consumidores y empleados respuestas claras acerca de lo que hacemos cada día para cumplir nuestro propósito. Construir mecanismos para alentar el debate es la mejor forma de sacar estas preguntas de las sombras, y ponerlas en el centro del escenario, donde pertenecen.

Paul Leinwand es director ejecutivo global de estrategia y crecimiento impulsado por capacidades en Strategy&, el negocio de consultoría empresarial de PwC. Matthias Bäumler es consejero para ejecutivos de industrias de recursos y procesos para Strategy&.