¿Quién mató el modelo de General Electric?

El conglomerado de GE combinaba un amplio rango de negocios industriales bajo un mismo techo. A diferencia de una mera tenedora de acciones o de un moderno fondo de inversión, el modelo GE pretendía crear valor, en parte, al compartir activamente capacidades entre sus dispares negocios, todos los cuales, con una importante excepción, estaban enraizados en la manufactura.

El modelo de GE data por lo menos del reinado de Reginald Jones como CEO en los 70. Él introdujo un proceso de planeación estratégica dirigido desde el centro. Jack Welch perfeccionó el modelo en los 80 y 90, con nuevas estrategias de reestructura del portafolio y una apresurada expansión hacia las finanzas. Jeff Immelt trató de mantener vivo el modelo frente a nuevas amenazas en los 2000. Ahora John Flannery lo está poniendo a descansar al vender todo, a excepción de un núcleo de negocios cercanamente relacionados.

Desde hace mucho los estrategas corporativos han debatido cómo funcionaba realmente el modelo GE y otros similares. Simplificando un poco, las principales explicaciones eran estas: Primero, que GE se beneficiaba de su escala y posiciones dominantes de mercado en los negocios industriales. Segundo, que GE tenía una ventaja tecnológica en industrias complejas, y que sus tecnologías podrían compartirse entre sus negocios. Tercero, que el gran portafolio de GE le daba acceso preferencial a fondos y le permitía colocar internamente el capital de una forma mejor a lo que sucedería si los negocios estuvieran solos. Cuarto, algunos argumentaban que la ventaja de GE consistía en su sistema de administración profesional, simbolizado por sus inversiones en educación ejecutiva y desarrollo directivo.

Dependiendo de su teoría respecto a lo que hacía funcionar al modelo, podría sospechar de diferentes asesinos. He aquí mis principales sospechosos:

A. China y otros países que siguieron la estrategia china: En esta estrategia, un país usa sus empresas estatales, política industrial y el poder de su mercado doméstico para incrementar dramáticamente su producción industrial. Aunque China es el ejemplo más importante de esta estrategia en la actualidad, la idea no es nueva. Fue desarrollada por Japón y Corea del Sur en los 80 y es usada ampliamente por mercados emergentes, desde Brasil hasta India.

Estas estrategias han erosionado la ventaja competitiva de GE en todo, desde los electrónicos de consumo y los electrodomésticos, hasta los trenes y motores de avión. La difusión de la tecnología de manufactura a través de comercio, la inversión y la educación global también ha afectado a la compañía. GE había podido mantener algunos de estos negocios con inversiones conjuntas en mercados emergentes, pero conglomerado industrial estaba herido en su núcleo.

B. Silicon Valley y el ascenso de la tecnología de información: Incluso si GE alguna vez señaló que estaba haciendo una transición al software, la firma ha seguido jugando rezagada en todas las nuevas industrias basadas en software y redes. Por ejemplo, en los servicios médicos, donde GE tiene una posición de hardware y fue un participante temprano en el software de registros electrónicos, ha estado perdiendo ante compañías más enfocadas en software, como Epic.

En estas industrias de información, la escala y alcance siguen siendo importantes, pero suelen impulsarse por efectos de red externos a la compañía, y no por la escala de su manufactura. Además, el modelo conglomerado no está muerto en Silicon Valley, como demuestra Alphabet de Google, pero este juego se alejó de GE, que nunca fue un real contendiente.

C. El capital de inversión y los nuevos mercados de capital: Los conglomerados prosperan en mercados de capital que son opacos y donde este no pasa fácilmente de peores a mejores inversiones. Esta es una razón por la que los conglomerados siguen siendo populares en las economías emergentes, pero han declinado en países con mercados de capital más eficientes.

El ascenso del capital de inversión, los inversionistas activistas y las demandas de mayor transparencia han desafiado a GE a demostrar que vale más que la suma de sus partes. En términos generales no ha logrado cumplir este desafío; incluso en su nueva configuración, los inversionistas no parecen convencidos de que las piezas añadan valor entre sí. La nueva demanda de transparencia sido particularmente dañina para GE, debido a su antigua dependencia en prácticas de contabilidad opacas. Además, la abundancia de capital en la última década ha significado que las que la de una firma como GE ya no era una ventaja para obtener inversiones, si es que alguna vez lo fue.

D. Escuelas de negocios: GE y Welch, en particular, eran héroes para las escuelas de negocios. Sin embargo, el rol de estas escuelas en la caída del modelo de GE es un arma de doble filo. Si usted piensa que las escuelas de negocios de la actualidad enseñan cosas equivocadas, entonces quizá podría culpar al propio sistema directivo profesional de GE por guiar mal a la compañía. Por el contrario, si cree que las escuelas de negocios generalmente enseñan cosas correctas, ello también puede verse como una causa de la caída de GE.

El modelo de GE decía crear valor al compartir buenas prácticas directivas entre sus negocios y adoptar las mejores prácticas de otros. Si ahora las escuelas de negocios enseñan esto en todo el mundo, entonces dicho argumento en favor del modelo GE ya no tiene sentido.

E. La gran recesión: No hay duda de que el colapso financiero mató al negocio de GE Capital justo en el punto en que había llegado a dominar el portafolio de la compañía. No es de sorprender que fuera el primer gran negocio en ser separado durante la disolución del modelo de GE. La gran recesión y la revolución del petróleo de esquisto también debilitaron los negocios de petróleo y gas en los que Immelt había invertido, para disgusto de los observadores que habían alentado a que GE se volviera verde.

Sin embargo, la gran recesión fue sólo el golpe final para un modelo que ya había sido inutilizado por fuerzas más grandes y sostenidas. El modelo GE murió por la competencia global, la revolución tecnológica, el poder de los inversionistas y la difusión de la gerencia profesional

Ya que el de GE era un modelo tan bien conocido, todavía hay conglomerados mini-GE en todas partes. Algunos grandes, como Tyco, se disolvieron de forma temprana, pero otros permanecen, incluso en los mercados emergentes. Estos conglomerados harían bien en aprender una o dos lecciones de la muerte del modelo GE, justo como las aprendieron cuando estaba vivo.

Benjamin Gomes-Casseres es experto en estrategia de alianzas y profesor en la Brandeis International Business School.