Por: Richard Straub.   21 julio

El mundo empresarial no pue

de dejar de hablar acerca de ecosistemas. De acuerdo a un reporte publicado en 2019 por el World Economic Forum, la emoción acerca de ecosistemas habilitados digitalmente está en ascenso. Aunque la mayor parte de la atención ha estado sobre las implicaciones macroeconómicas (por ejemplo, la investigación de McKinsey especula que para el 2025 más del 30% de la actividad económica global podría realizarse por medio de plataformas digitales), lo que recibe menos atención es lo que esta era de ecosistemas significa paras las prácticas gerenciales.

Mucho más complejos que las cadenas de suministro lineales, los ecosistemas de negocios son grupos de compañías y otros actores (proveedores de plataformas, agencias gubernamentales, contratistas independientes, consumidores co-creadores y demás) cuyas contribuciones se reúnen para producir valor. La idea es que cada una de estas partes podría beneficiarse si todas asumieran una perspectiva más holística de sus esfuerzos colectivos.

Por más que los lugares de trabajo han adoptado la metáfora del ecosistema, no ha surgido mucha información acerca de cómo los enfoques y comportamientos directivos deberían evolucionar en respuesta a ello. ¿Qué estilos de liderazgo serán efectivos para lograr que otros se alineen y hacer que el sistema funcione mejor? ¿Qué nuevas estructuras, herramientas y procesos necesitarán los directivos para habilitar una coordinación más amplia y mantener encaminado el progreso?

A partir de la investigación y la práctica, estamos comenzando a observar evidencia de que los gerentes que modifican sus enfoques para ajustarse a un mundo de ecosistemas están mejor capacitados para triunfar en este. Considere a Zhang Ruimin, la fuerza detrás del dramático ascenso del fabricante de electrodomésticos Haier. El año pasado, en el Global Peter Drucker Forum, él describió en dos frentes el giro de la compañía hacia un pensamiento de ecosistema. Al observar el exterior, mientras la firma obtiene experiencia con el “internet de las cosas”, ve cómo las oportunidades y responsabilidades han cambiado gracias a las conexiones directas con los consumidores. Internamente, ha reestructurado radicalmente la compañía en cientos de “células emprendedoras”, un ecosistema de unidades enfocadas, todas apalancadas en una plataforma de infraestructura común. El punto es que esta no es sólo una charla metafórica: la nueva perspectiva de ecosistemas tuvo que extenderse a lo largo de las operaciones de Haier, su fabricación, administración del desempeño y contabilidad. “Esto es especialmente importante para el siglo 21,” Zhang enfatizó en una entrevista en 2018. “El ecosistema es como creamos valor.”

Mientras Haier y otros ganan experiencia en el manejo de ecosistemas, los consultores y académicos de la administración están comenzando a detectar los patrones de lo que funciona. Por ejemplo, la investigación del Boston Consulting Group subraya cómo los líderes deben pasar de ser delegadores de alto rango a convertirse en influyentes “orquestadores.” En entornos donde los líderes no pueden ejercitar autoridad formal, y donde los triunfos colaborativos superan los logros individuales, deben perfeccionar su habilidad de construir comunidades e inspirar alineación.

Nada nuevo

Como con todas las metáforas directivas, la charla de ecosistemas empresariales hace que algunos pregunten: ¿Esto es realmente nuevo? ¿Las compañías no estaban siempre integradas en ecosistemas mayores y también formadas por redes internas? El pensamiento de sistemas en la administración, impulsado por Hans Ulrich, Peter Gomez y Fredmund Malik en St. Gallen University (y en Estados Unidos por Jay Forrester, Russell Ackoff y Peter Senge) desde hace mucho ha sido parte del plan de estudios en las escuelas de negocios. De hecho, el propio Peter Drucker, hace décadas, acuñó el término “ecología social” para describir la naturaleza de su trabajo estudiando las operaciones de las organizaciones y sus impactos e integración con la sociedad.

En el mundo actual del trabajo en red y el software colaborativo, los datos masivos, el análisis y la inteligencia artificial, los gerentes simplemente no pueden seguir asumiendo una forma estándar de dirigir el negocio.

Lo que ha cambiado es la tecnología, que nos tiene más conectados e inmersos en datos que nunca antes. En el mundo actual del trabajo en red y el software colaborativo, los datos masivos, el análisis y la inteligencia artificial, los gerentes simplemente no pueden seguir asumiendo una forma estándar de dirigir el negocio. Ahora que las actividades de las firmas están tan entrelazadas y sus éxitos son tan interdependientes, las antiguas herramientas y técnicas ya no funcionan.

Para tener éxito en la era de las plataformas y las asociaciones, los directivos necesitarán cambiar en muchos niveles. Además, con las nuevas prácticas de administración de ecosistemas deben llegar nuevas teorías directivas que también se centren en una perspectiva sistémica. Tanto practicantes como académicos pueden comenzar dejando de lado los modelos de la era industrial respecto a inputs, procesos y outputs. Deberán crear una visión más dinámica, orgánica y evolucionada de cómo las capacidades de las organizaciones crecen y pueden cultivarse.

Conforme trabajamos para ver las oportunidades de esta nueva normalidad, también tendremos que anticipar y lidiar con su lado oscuro. “Ecosistema” es una palabra con connotaciones alegres –como un verde jardín prosperando a partir de procesos naturales autosustentables– pero en realidad, no todo es color de rosa. Redes más interconectadas traen consigo nuevas dinámicas y consecuencias inesperadas, como las rápidas caídas que sorprendieron a los altamente digitalizados mercados financieros y los mercados en que el ganador se lleva todo, que han emergido conforme los efectos de red y los rendimientos crecientes de escala dan lugar a los modernos monopolios.

Cuando muchas entidades convergen en una cierta visión del futuro, pero ninguna de ellas tiene individualmente el suficiente poder como para alterarla, el resultado puede ser un sistema muy defectuoso que sea inmune al cambio. Solo piense en la resistencia de los mercados de valores para recompensar la creación de valor a largo plazo versus la de valor de corto plazo. Si un actor visionario dentro de un sistema no puede lanzarse en una dirección inesperada y sobrevivir, la innovación de alto impacto se vuelve mucho más escasa.

Una economía, y en particular una economía capitalista, prospera cuando no solo tiene las herramientas adecuadas, sino también las reglas correctas. Replantearlas para la era de los ecosistemas debe ser la prioridad de un grupo que constituye un ecosistema en sí mismo. Los académicos, consultores, reguladores y, por supuesto, los directivos cuyo trabajo le da forma a la empresa de la administración. Juntos, deben encontrar formas de combatir el lado obscuro de la interconectividad, y encontrar su potencial de innovación. El futuro de los ecosistemas será lo que hagamos de él.

Richard Straub es fundador de la Peter Drucker Society Europe, una organización sin fines de lucro.