Nuestra investigación sugiere que WeChat no alcanzó el éxito por medio de la superioridad tecnológica. Lo construyó basada en la visión —o el “gran diseño”— de Allen Zhang, un ejecutivo de alto nivel en la firma tecnológica china Tencent, que en 2010 vio la oportunidad de crear un producto completamente nuevo para la era móvil. Él encabezó el desarrollo de WeChat, asumiendo la responsabilidad de la imagen y sensación general del producto, además de supervisar a los equipos de programadores.

La lógica del gran diseño es marcadamente distinta del enfoque de la innovación a partir del “pensamiento de diseño”, que se popularizó en los noventas y es el estándar actual. El pensamiento de diseño ha sido definido como un proceso iterativo y no lineal, que crea soluciones innovadoras para que los usuarios las pongan a prueba. Su perspectiva centrada en el usuario lo ha vuelto muy popular en la mayoría de las empresas.

Nosotros argumentamos que, en ciertas circunstancias, el enfoque de innovación a partir de un gran diseño –donde una sola persona o un equipo pequeño trabajan para crear y finalizar la idea de un nuevo producto o servicio antes de que sea desarrollado y comercializado– puede ser más efectivo que el pensamiento de diseño. Piense, por ejemplo, en el iPhone de Steve Jobs o en el Sony Walkman de Masaru Ibuka.

Nuestro estudio de WeChat reveló cuatro componentes clave del enfoque de innovación a partir de un gran diseño, que otros innovadores podrían considerar cuando desarrollan ideas.

Crear arte, no un producto comercial

El gran diseño comienza con un concepto, que la compañía debería esforzarse por mantener. He aquí cómo Zhang nos describió WeChat:

“En lugar de percibir a WeChat como un producto comercial, preferiría imaginarlo como una impresionante obra de arte. Cuando comencé a diseñar interfases de usuario para Foxmail, compliqué todo. Se sentía mal porque ya no se veía bien. Con WeChat, veo la necesidad de la sustracción —hacer las cosas más simples— y de enfocarse en la cualidad estética del producto.”

Por ejemplo, considere la casi absoluta inexistencia de publicidad en WeChat. A diferencia de Facebook o LinkedIn, los usuarios de WeChat ven un máximo de dos anuncios al día.

Responder selectivamente a los usuarios

¿Cómo atiende WeChat las necesidades de sus usuarios? Zhang nos explicó que él les pide a los desarrolladores que se pongan en los zapatos de sus usuarios menos sofisticados, personas que podrían ser tecnológicamente analfabetas, o que están probando WeChat por primera vez. Desde sus primeros días en la compañía, impulsó a su equipo a desarrollar esta perspectiva; los gerentes de producto debían realizar diez entrevistas con usuarios finales, leer los blogs de 100 usuarios y reunir retroalimentación de 1.000 experiencias de usuario cada mes.

¿Cómo saber a qué peticiones de los usuarios escuchar y cuáles ignorar? No hay respuestas fáciles, pero dos reglas generales son útiles: Pensar acerca de la coherencia (¿Es consistente con el diseño actual?) y simplicidad (¿Puedo seguir haciendo bien lo básico si añado esta característica?).

El proceso a través de una administración vertical

El enfoque de gran diseño opera a través de una administración vertical: una persona o un grupo pequeño de personas toman las decisiones.

Zhang nos describió cómo funciona esto en WeChat: “Alentamos a las personas a que presenten su punto de vista, las impulso a que hablen". Sin embargo, al mismo tiempo está claro que él toma las decisiones clave. Como sus colegas explicaron, ellos le plantean nuevas características para su aprobación y él decide sobre el ícono, el nombre y otros aspectos clave de la experiencia de usuario. Los desarrolladores son muy conscientes de que esta forma de trabajo sirve para garantizar que las características del producto cumplan la visión de Zhang.

Por supuesto, este enfoque vertical implica desafíos. Hace más difícil que se eleven nuevos líderes, y puede atascar el pensamiento creativo. El líder debe esforzarse para explicar por qué está rechazando ideas especificas y asegurarles a los empleados que sus aportes siguen siendo importantes. También se espera que el líder sepa cuándo migrar a un modelo más incluyente.

Dirigir con convicción

En el gran diseño, los líderes están en alta estima. Ellos encarnan el diseño en el que trabajan y deben proyectar una fuerte convicción emocional acerca de por qué es el correcto.

El gran diseño en la innovación tenderá a ser exitoso cuando las necesidades de los usuarios son fluidas y maleables. El gran diseño de Zhang para WeChat tuvo éxito porque él pudo darle forma a un espacio que emergía en 2009, cuando estaban despegando las redes sociales en los teléfonos inteligentes, gracias al avance de la tecnología 4G.

Por supuesto, conforme la experiencia de usuario de los teléfonos inteligentes se vuelve más consolidada y predecible, la necesidad de un gran diseño disminuye, y se incrementa el valor del tradicional enfoque de pensamiento de diseño. Los líderes de WeChat están comenzando a reconocerlo. Zhang nos dijo que él le está dando plena autoridad a los equipos para que tomen sus propias decisiones de diseño cuando se trata de las características incrementales de la app.

El enfoque correcto para la innovación

¿Qué deberían tomar los innovadores de la experiencia de WeChat? Primero, entender los principios claves del enfoque que han elegido para la innovación y el desarrollo de productos. El pensamiento de diseño se ha vuelto tan común que muchas personas no se preguntan si es que es la metodología correcta. El pensamiento de diseño se basa en una serie de suposiciones subyacentes –incluyendo la empatía con las necesidades del usuario y el desarrollo colaborativo– que no son las correctas para todas las circunstancias.

Segundo, analizar las circunstancias específicas en las que están operando y elegir el enfoque de innovación a partir de ellas. El pensamiento de diseño puede ser exitoso en mercados establecidos y maduros, donde las necesidades del usuario ya están definidas y la innovación tiende a ser progresiva, mientras que el enfoque de gran diseño puede ser efectivo en nuevos mercados, donde las necesidades del usuario todavía deben descubrirse.