A pesar de gastar $2,5 billones al año en proyectos de infraestructura, los países alrededor del mundo siguen quedándose muy cortos de lo que necesitan invertir, de acuerdo con un estimado. Por ello, no sorprende el renovado interés en proyectos de asociación público-privada (P3 por sus siglas en inglés), donde las empresas complementan la inversión pública a cambio de cosechar recompensas en forma de peajes y otros cobros.
Sin embargo, muchos proyectos P3 se vuelven difíciles de manejar. Por ejemplo, una revisión realizada por la Unión Europea encontró que siete de nueve de dichos proyectos, lanzados entre el 2000 y el 2014, tuvieron retrasos y excedieron el presupuesto. En Estados Unidos, el proyecto de una autopista interestatal cerca de Indianápolis mostró un sobrecosto del 51% y un retraso de dos años respecto a la fecha de término propuesta. Estas penurias altamente publicitarias no solo convierten a los proyectos P3 en una molestia pública, también crean grandes obstáculos políticos por superar la siguiente vez que un muy necesario proyecto de infraestructura requiera financiamiento externo.
A pesar de estos fracasos, algunas iniciativas de P3 han sido muy exitosas, y brindan valiosas lecciones para dirigir cualquier gran proyecto que involucre a múltiples organizaciones. Piense en transformaciones digitales que involucran a múltiples firmas de consultoría y entrenamiento, fusiones, instalaciones de software empresarial, reubicación de oficinas centrales y demás.
La sabiduría popular en el manejo de P3 es que contratos a prueba de fuego y una aplicación más estricta de estos, mejora las probabilidades de éxito. Sin embargo, nuestra investigación muestra que enfocarse en los términos de los contratos suele preparar a las partes a actuar más como adversarios que como aliados.
Encontramos que el éxito de los proyectos tenía poco que ver con tratar de obligar a que todas las partes se adhieran a estrictas obligaciones contractuales. En lugar de ello, cuando examinamos lo que llevó a relaciones laborales productivas a lo largo de la vida de esos proyectos, encontramos que tenían tres cosas en común: compromiso con una colaboración fuerte más allá de los términos del contrato, mecanismos integrados para compartir preocupaciones o perspectivas, y formas efectivas de recuperarse de los fracasos.
Más allá del contrato
En la base de los proyectos P3 de infraestructura que son exitosos está una construcción sencilla, pero difícil de lograr: Cada parte debe estar tan comprometida con alcanzar las metas de su socio como lo está con las propias.
Los contratos por sí mismos no pueden lograr esto. Los documentos legales pueden describir lo que debe hacerse bien (gastos, responsabilidades, entregables, fechas límite, etc.) y lo que sucede cuando esas cosas salen mal, pero no pueden anticiparse a todo lo que podría salir mal y no brindan una hoja de ruta sobre cómo corregir las cosas. Esto requiere que los líderes de cada entidad compartan regularmente sus intereses y preocupaciones, y que ayuden a resolverlas. Una parte fundamental de esto es que cada parte reconozca en el proyecto intereses que quizá no estipuló en el contrato, y que podrían no ser del interés de los demás involucrados.
Cuando la Road Traffic Authority de Australia (ahora conocida como Roads and Maritime Services) comenzó la modernización de la Pacific Highway de 657 kilómetros de autopista en 1996, el libramiento de Ballina fue uno de los primeros proyectos. Construir la vía de 12 kilómetros en Nueva Gales del Sur involucró a cinco organizaciones que brindaron diseño, construcción y servicios geotécnicos. El proyecto fue un gran desafío técnico, porque la carretera debía construirse sobre terreno blando. La RTA tenía mucho en juego con el libramiento de Ballina, porque dichos contratos P3 eran relativamente nuevos en el país.
Las cinco organizaciones eran nuevas trabajando juntas, así que tuvieron que establecer principios operativos para el proyecto. Necesitaban demostrarle continuamente a la RTA que estaban trabajando como un equipo integrado, compartiendo innovaciones y resolviendo profundos problemas técnicos conforme surgían.
Las organizaciones nombraron personas en tres roles para fortalecer sus relaciones de trabajo: un gerente de alianza, el equipo de liderazgo de alianza y el equipo directivo de alianza. Los equipos a su vez designaron y entrenaron expertos para ser los líderes responsables de alcanzar mediciones clave en sus áreas. Los expertos comunicaron semanalmente el estatus del proyecto al liderazgo de alianza y los equipos directivos, a través de reuniones, correos electrónicos regulares y visitas de obra.
Todo ello aseguró que las cinco organizaciones escucharan y resolvieran los problemas abiertamente y en conjunto. El entrenamiento de liderazgo también le enseñó a los expertos cómo resolver dificultades en forma productiva. Uno de estos problemas ocurrió cerca del final del proyecto. Cuando los constructores de carreteras tenían que añadir un relleno muy costoso para reforzar el terreno suave. Las cinco partes aceptaron esta realidad, incluso aunque afectaba sus ganancias, para mantener el principio de ganar-ganar/perder-perder, que habían definido.
El resultado: Terminaron el trabajo con siete meses de anticipación, a un costo $100 millones menor al estimado en el diseño de concepto.
Discutir abiertamente diferencias
En nuestro trabajo, hemos visto que es raro que las partes de un P3 expliquen sus intereses en un proyecto más allá de las metas compartidas. Dichos intereses ocultos incluyen lidiar con el mínimo de quejas del público, construir una reputación para obtener futuros contratos P3 y generar una ganancia.
Compartir honestamente esos intereses es un factor clave del éxito. Hacerlo controla los inevitables flamazos que se agravan cuando las acciones y motivaciones de las personas están en duda.
Cuando una parte no cumple con lo esperado –al fallar en una fecha de entrega importante, incumplir la calidad, olvidar un paso– las demás partes podrían apresurar un juicio. “Están ahorrando de más” o “no se preocupan por la calidad” son sentimientos que hemos escuchado en estos proyectos.
El problema con dichas percepciones es que pueden crear desconfianza y empeorar la situación. Las reuniones semanales del proyecto de libramiento en Ballina ayudaron a los socios a pasar de culparse entre sí por los problemas a crear la responsabilidad compartida de corregirlos.
Admitir y corregir
Los proyectos de infraestructura P3 son piezas vitales de la fábrica económica de una nación. Los problemas que pueden surgir con fechas de entrega, presupuestos y calidad, podrían afectar la salud física, vigor industrial o cultura política de una región. Ello crea un entorno especialmente difícil para los líderes y gerentes de proyecto. En dicho ambiente laboral, es natural que los miembros del equipo omitan problemas pequeños, atrasen el calendario y culpen a otros. En contraste, los integrantes de proyectos P3 exitosos admiten los errores cuando ocurren y se mueven rápidamente para corregirlos. Dicha seguridad sicológica solo puede suceder cuando las partes acuerdan desde el inicio cómo manejarán los contratiempos.
Elyse Maltin es consultora asociada en JMW Consultants Inc.
