Por: Andris A. Zoltners, P.K. Sinha, Sally E. Lorimer y Dharmendra Sahay.   13 enero

Los avances en datos, tecnología y análisis continúan trayendo nuevas oportunidades para mejorar la efectividad de las ventas y el marketing. Las capacidades digitales ahora son descriptivas (reportando lo que sucedió), de diagnóstico (entendiendo el porqué) y predictivas (proyectando lo que sucederá si…), al igual que prescriptivas (recomendando qué hacer). Sin embargo, el camino para detectar el valor continúa siendo turbulento.

Las publicaciones rutinariamente destacan éxitos individuales con sistemas como el CRM y las ventas y marketing habilitadas con inteligencia artificial. Los beneficios señalados incluyen mejores clientes potenciales y tasas de conversión, acuerdos más grandes, mayor crecimiento y productividad en las ventas. Sin embargo, las encuestas muestran una amplia insatisfacción con los sistemas de ventas y marketing. Por ejemplo, en una encuesta elaborada en 2019 por PCMag, el net promoter score de la mayoría de los principales proveedores de CRM es negativo.

Muy a menudo, cuando estas iniciativas fallan, las compañías culpan a una mala estrategia. Otras veces se refieren a desafíos en la implementación, incluyendo problemas en la calidad de los datos o la falta de atención a la administración del cambio. Sin embargo, el aspecto que suele omitirse es el del perfil de la persona que encabeza el esfuerzo.

En casi todas las historias de éxito que hemos visto, la persona que encabeza el trabajo puede ser descrita como un “boundary spanner” (alguien que atraviesa fronteras).

Los boundary spanners tienen experiencia tanto en el ámbito de los negocios como en el de la tecnología. Tienen empatía hacia la mentalidad impulsada por resultados, al igual que hacia la forma en que trabajan las tecnologías de la información, la cual implica dirigir experimentos controlados y de largo plazo. Sospechamos que esos rasgos de liderazgo también son valiosos en otras industrias. No es sorprendente que el 62% de los encuestados por PwC (PricewaterhouseCoopers) en 2017 identificaron una “falta de colaboración entre las áreas de TI y de negocios” como el principal obstáculo para el éxito de las iniciativas digitales.

Entonces, ¿cómo contribuyen los boundary spanners al éxito de la compañía? ¿Qué implican sus roles? y ¿cómo pueden las compañías desarrollar esa clase de líderes?

Posibilitan el éxito

Las prioridades en ventas y marketing incluyen innovar nuevas ideas, perseguir oportunidades y obtener resultados rápidos. TI tiene prioridades que son igualmente importantes, pero potencialmente conflictivas: controlar costos y riesgos, desarrollar capacidades empresariales y asegurar la sustentabilidad de largo plazo. Los boundary spanners pueden actuar como puente entre los equipos y son capaces de reunirlos alrededor de un propósito común. Ya que estos líderes trabajan con las partes interesadas para diseñar el plan estratégico inicial del negocio y con los trabajadores de TI durante la fase de implementación, tienen la perspectiva para determinar cuándo es beneficioso respaldar los instintos de TI o cuándo es más importante respaldar los instintos de ventas y marketing.

He aquí ejemplos de acciones que quizá decida tomar un boundary spanner:

Apoyar a TI. Ayudar a las partes interesadas dentro de la empresa a observar los riesgos de tiempo, calidad y presupuesto que implica añadir nuevas características a un producto cuando ya está muy avanzado el proceso.

Apoyar a ventas y marketing. Ayudar a TI a observar los beneficios de adaptar nuevas tecnologías que responden mejor a las necesidades de la empresa.

Simplicidad. Contener a ambos equipos para mantener las cosas simples cuando un proyecto se vuelve excesivamente complicado.

Innovación. Traer nuevas perspectivas que quizá no se le ocurrirían naturalmente a ninguno de los equipos. Un boundary spanner podría introducir un método de trabajo ágil para mejorar los procesos en ambos lados del negocio.

Más boundary spanners

La ruta de carrera de los líderes con experiencia en tecnología y negocios está formada por trabajos que les permiten desarrollar una amplia empatía. Por ejemplo, una boundary spanner comenzó su carrera en TI, donde se enfocó en el desarrollo de aplicaciones. Después, ella se movió a un rol de analista, respaldando a la organización de marketing con reportes y diagnósticos. De ahí se unió a un equipo que implementó la migración de los reportes a dispositivos móviles, un proyecto que le permitió interactuar regularmente con diseñadores y usuarios. A continuación, ella fue la líder para el desarrollo de almacenamiento de datos basado en la nube para uso comercial a nivel global.

Desafortunadamente, no hay los suficientes boundary spanners a cargo de iniciativas tecnológicas. Muchas compañías siguen ignorando la importancia de nombrar líderes con diversidad de capacidades. Más aun, las aisladas estructuras corporativas han impedido el desarrollo de habilidades que traspasan fronteras. Tradicionalmente los líderes han tenido pocas oportunidades de moverse entre funciones. Sin embargo, esta situación está cambiando con rapidez.

Las tendencias recientes apuntan hacia un incremento en el número de empleados que salen de TI y traspasan fronteras. Conforme las compañías usan más servicios de renta, como los de computación en la nube, TI se ha enfocado más en brindar valor vinculando las necesidades de la empresa con las capacidades tecnológicas. Esto altera fundamentalmente la descripción de puesto del trabajador tecnológico corporativo. Las compañías deberían comenzar a establecer programas formales para desarrollar dichos talentos.

Andris A. Zoltners es profesor en Northwestern University. P.K. Sinha es un cofundador de ZS Associates, donde Sally E. Lorimer es consultora y Dharmendra Sahay es un director.