Por: Jéssica I. Montero Soto.   3 julio, 2020
Los departamentos de Recursos Humanos deben evolucionar a una gestión estratégica a partir de datos y agendas predictivas. Foto: Shutterstock para EF
Los departamentos de Recursos Humanos deben evolucionar a una gestión estratégica a partir de datos y agendas predictivas. Foto: Shutterstock para EF

Con la crisis por coronavirus, la transformación digital se adelantó a marcha forzada y lo que estaba previsto que sucediera entre tres y cinco años, ya llegó. Este hecho podría haber sido provocado por otro fenómeno global en cualquier momento, pero al ocurrir en la coyuntura actual encontró al 90% de las empresas poco preparadas y con escasa información sobre su talento: cuentan con datos rudimentarios y están gestionando a las personas a ciegas.

Ese panorama fue capturado por la encuesta global de Tendencias de Capital Humano de la firma Deloitte, aplicada al cierre de 2019 e inicio del 2020, justo antes de la declaratoria de pandemia por coronavirus. Las empresas participantes, sin prever la coyuntura de recesión que se avecinaba, mostraron sus debilidades y las brechas entre la preparación necesaria para enfrentar los diferentes desafíos y la real.

Costa Rica aportó más de 400 encuestas y su peso en los resultados globales es del 4,5%. (Vea: Ficha técnica).

El sector productivo del país se calificó en números rojos, y aún así sus promedios son superiores a los globales. La investigadora Cristina Cubero, directora de la práctica de Human Capital en Deloitte para Latinoamérica, explicó que en general Costa Rica se califica con una autocrítica menor que otros mercados. (Vea: Números rojos)

El exceso de confianza se manifestó en la contracción de la mayor parte de la economía y con mayor énfasis en el uso de la suspensión de contratos y reducción de planillas como primera medida de contención.

“Solo una de cada diez empresas generaba información en tiempo real sobre sus colaboradores”, lamentó Cubero.

Sofía Calderón, socia líder en Consultoría de Capital Humano de Deloitte para Latinoamérica, explicó que las tendencias de recursos humanos se plantean desde la mediación de la pandemia y ante la obligatoriedad de construir resiliencia, cerrar brechas y trabajar el concepto de la estabilidad dinámica, al que la firma apunta como la nueva realidad de las empresas.

Cambio de marcha

Estos son algunos de los elementos que muestran la aceleración por la pandemia sin precedentes en los cambios digitales:

  • Incremento generalizado en el número de teletrabajadores, en algunos casos de 0% a 100%.
  • Aumento en el uso de plataformas compartidas (Teams, Slack y Zoom han visto sus ventas incrementar de manera exponencial). La investigación concluye que este fenómeno está movilizando una cultura de trabajo digital que en otras circunstancias hubiese tomado más de una década.
  • Se aceleró la implementación de canales digitales para venta e interacciones, y sobre la marcha se impulsó el aprendizaje básico por parte de trabajadores y clientes de estos canales.

“COVID-19 es una especie de máquina de viaje al futuro, pero por eso mismo debemos tener una muy fuerte estrategia de talento. No hay evidencia que la inversión en aprendizaje tenga el mismo ritmo y esto puede impactar la fuerza laboral, las brechas se pueden ampliar sin precedentes”, advirtió Cubero.

Una investigación reciente de la firma de estudios de mercado Kantar, División Worldpanel, encontró que un 89% de los consumidores de Costa Rica mantendrán los nuevos hábitos de consumo desarrollados durante la pandemia. Esto implicaría que muchos de ellos no vuelvan a visitar, por ejemplo, un supermercado, un restaurante o un centro comercial.

El desafío para las empresas está en entender que ese nuevo cliente o consumidor es también un nuevo colaborador, inmerso en una realidad distinta.

Ficha técnica: La encuesta global de Tendencias de Capital Humano se aplicó a cerca de 9.000 personas, en 119 países. En Costa Rica participaron 403 personas, lo que le da el 6° lugar global y una representatividad de 4.5% en los resultados. Entre quienes respondieron, un 49% forman parte de departamentos de recursos humanos y 51% son de otras áreas. Por tamaño de la empresa, el 61% son de organizaciones pequeñas (menos de 1.000 empleados), 19% de medianas (entre 1.001 y 10.000) y 20% de grandes (+10.001 colaboradores). Las principales industrias que participaron son: consumo, tecnología, medios, comunicaciones (TMT) y servicios financieros y profesionales. Fuente: Deloitte Costa Rica
Tres pilares

A partir de los hallazgos de la encuesta, Deloitte construyó una propuesta de ADN empresarial para la resiliencia, sobre tres pilares: Propósito, Potencial y Perspectiva. (Vea: Preparación)

Propósito: Crear sentido de pertenencia, generar bienestar en el trabajo (y no a pesar de él) y pasar a un concepto postgeneraciones, donde se evalúen actitudes y capacidades más que grupos sociales o etarios.

Potencial: Hacer gestión del conocimiento desde las empresas, trabajar el reskilling (reentrenamiento) de los colaboradores y evolucionar los puestos tradicionales para trabajar en la creación de súper equipos, donde se mezclan tecnología (inteligencia artificial, robots) y personas.

Perspectiva: Ética y futuro del trabajo, gestión de la fuerza laboral y analítica como guía para la estrategia y las compensaciones.

Aunque en los tres campos las calificaciones en Costa Rica se mueven por debajo del 60%, el mayor desafío está en el eje del Potencial: es el que mayor brecha presenta entre lo ideal y lo real de las operaciones, y en la práctica demuestra que las empresas tienen camino pendiente para llegar a la gestión centrada en personas.

El eje de Perspectiva es el que muestra la debilidad en el manejo de los datos: ¿cómo se pueden tomar decisiones estratégicas sobre el personal si los departamentos de recursos humanos solamente registran su ingreso, su salario y su fecha de salida?

La carencia de información fue un obstáculo principal en el proceso de transformación: empresas que se encontraron incapacitadas para producir en su giro de negocio normal, por la caída de la demanda, requerían averiguar qué otra cosa podían hacer con el talento de su planilla. En muchos casos, eso significó un estancamiento que llevó a recortes de personal y a pérdidas de conocimiento estratégico.

Cuando las empresas recortan plazas por costos en lugar de basarse en una estrategia de talento, se arriesgan a perder perfiles claves en la cultura organizacional, el clima y el desempeño. Además, es posible que pronto requieran hacer nuevas contrataciones y estas se podrían haber solventado con la capacitación del personal existente, con una reducción significativa en la curva de aprendizaje.

“Esta crisis la han sufrido las empresas, pero sus principales consecuencias se han dado en las personas. Es necesario desarrollar cerrar las brechas de Propósito, Potencial y Perspectiva, tener la información en tiempo real para el desarrollo de estrategias que sean rentables, y que también sean correctas. La ética es cada vez más relevante para el futuro del trabajo”, advirtió Cubero.

¿Regresar al lugar de trabajo?
-COVID-19 transformó el concepto de Bienestar en un sentido amplio, más allá de la seguridad física y financiera, y esto para las empresas tiene amplias implicaciones.
-Esta crisis representa una oportunidad para que las organizaciones superen el instinto de tratar a las personas y a las máquinas en caminos paralelos, y que en su lugar construyan conexiones hacia adelante, fomentando el crecimiento y la innovación.
-El foco no debe ser el regresar al lugar de trabajo, si no capitalizar las lecciones aprendidas y mantenerse en estabilidad dinámica, mantenerse en movimiento y aprendizaje continuo. Esto puede representar la creación de oficinas satélite, horarios asincrónicos, agendas predictivas y demás herramientas que ya existen. Las decisiones sobre este tema se deben basar en datos reales y actualizados.
-Con la nómina representando el 70% del costo de operación, la importancia del accionar local y la reconversión profesional dictada por la transformación económica está en uno de sus momentos más estratégicos. Recursos Humanos debe responder con pragmatismo, extender su influencia y estar presente en las conversaciones más estratégicas.
Fuente: Deloitte