En Estados Unidos, el 70% de los trabajadores quiere regresar a las oficinas y permanecer en ellas toda o la mayor parte de la semana, mientras el 30% se debate entre volver un par de días o quedarse teletrabajando tiempo completo. Estos datos de una encuesta aplicada por la firma Gensler pueden ser difíciles de extrapolar a Costa Rica, pero dan una visión sobre la realidad del regreso: las necesidades y preferencias de los colaboradores son distintas, y las empresas que ignoren este hecho pueden ver provocar efectos negativos en su plan de reactivación.
En el país, el teletrabajo fue una herramienta de emergencia y para algunas empresas representó una transformación forzosa e improvisada. Es posible que los equipos directivos de estas compañías estén ansiosos por volver a la forma habitual de trabajar, pero especialistas consultados por EF advirtieron que el regreso a la época previa a la pandemia es una meta imposible y se debe descartar de entrada, para evitar complicaciones a corto y mediano plazo.
LEA MÁS: Guía para diagnosticar si su lugar de trabajo es seguro y está listo para la reapertura
La principal circunstancia que impide un regreso a las condiciones previas a la crisis sanitaria es, precisamente, la pandemia: los ambientes y procesos deberán modificarse para asegurar la salud de los colaboradores, sin importar qué opinen los patronos. Una denuncia ante el Ministerio de Salud por incumplimiento a las condiciones mínimas, por ejemplo, de distancia entre puestos de trabajo, provocaría órdenes sanitarias, cierres preventivos, multas y una serie de riesgos legales y de reputación.
Sin embargo, el obstáculo mayor para volver al pasado es el efecto que la crisis haya tenido en la cultura de la empresa y en la vida de los colaboradores.
Cristina Cubero, directora de Consultoría de Capital Humano de Deloitte Costa Rica, aseguró que la tarea será más “reinventar” el trabajo que simplemente volver a la oficina.
“Si la oficina física debe ser segura y con nuevo formato, aún más la organización debe ser nueva, porque el mundo cambió y no volverá a ser igual, lo que conocemos no es funcional”, advirtió Cubero.
Las compañías están ante el reto de mantener activa su operación, mientras simultáneamente transforman su entorno físico y su estructura de gestión del trabajo. Por diferentes caminos y con estrategias distintas, deberán encontrar la forma de ser flexibles hacia adentro —en sus horarios, evaluación, compensación, gestión de resultados, contratación, ascensos...— y hacia afuera, en sus relaciones y conversaciones con clientes, proveedores y demás públicos de interés.
La hoja de ruta que recomiendan los especialistas es poner siempre en el centro a la gente.
Natalia Severiche, country manager de ManpowerGroup Costa Rica, resume la estrategia en ambientes de cambio y contingencia con tres elementos clave:
-La gente: las empresas deben estar en la capacidad de acompañar a los colaboradores.
-El negocio: alinear recursos, procesos, herramientas y tecnologías para asegurar su continuidad.
-Rendimiento: Fijar objetivos claros, medibles y coherentes para cada persona, con seguimiento y ajustes constantes.
¿Quién debe volver?
La primera clave para la reorganización es entender cuáles perfiles o puestos deben estar en trabajo presencial y cuáles no. A partir de ahí entra en juego la capacidad de ser flexibles.
Oscar Solano, chief creative officer de la agencia CAC Porter Novelli, señaló que existen factores emocionales y rutinarios que inciden en los deseos de volver a la oficina. Porter Novelli ha incursionado en servicios de asesoría para el desarrollo de planes de comunicación empresarial de cara a la nueva normalidad.
En este caso, la convivencia física entre colegas se ha visto cortada de manera obligatoria. En el estudio de Gensler, esa imposición se evidencia: 74% de las personas entrevistadas señaló a “la gente” como lo que más extraña de ir a la oficina, 55% dijo que colaborar con otros es más difícil desde la casa y 51% afirmó que mantenerse al tanto sobre qué están haciendo los colegas también es más difícil trabajando en casa.
“Esto hace que la gente quiera volver a la oficina, manteniendo un balance con el bienestar personal que brinda el estar en casa, pero conservando la convivencia y el comportamiento gregario que brinda la oficina. Por los que se podría resumir que quienes buscan volver a la oficina, es bajo un modelo flexible y con una transformación del sistema de horas de trabajo a un modelo por objetivos más robusto”, afirmó Solano.
El efecto de la coyuntura es temporal. Por esto, hasta el deseo más generalizado de volver a la oficina se debe matizar con los hallazgos previos: la gente lo que quiere es equilibrio. Las empresas quieren compromiso. En cada punto del abanico de opciones, desde las jornadas 100% presenciales hasta el teletrabajo permanente, es posible satisfacer ambas necesidades, pero se requiere estrategia. (vea: Avance dinámico)
Cubero, de Deloitte, enfatizó en que muchos colaboradores no quieren volver, aprecian el tiempo que ya no invierten en traslado, pero necesitan reajustar los horarios, las agendas y la dinámica hogar-trabajo, incluidos los espacios físicos.
“Esto podría ser muy complejo si el retorno a la oficina no coincide con el retorno al aula y es más alto en la generación Y y X tardíos donde tenemos una concentración de niños pequeños con asistencia escolar en casa, y en todos los casos tareas domésticas adicionales. De la maniobra que empresa y personas articulen dependerá el resultado”, comentó.
El regreso a las oficinas es un reto que se debe ir armando con la pieza clave como centro: la gente.
| Avance dinámico |
|---|
| Las oportunidades para las empresas son muchas, en productividad, agilidad, adquisición de talento, generación de bienestar y compromiso, cinco realidades que deben guiar a las organizaciones para capitalizar lo que han vivido durante la primera etapa de la pandemia: |
| -Potenciar las estrategias de fuerza laboral abierta y los ecosistemas de talento: Los ecosistemas virtuales aumentan en gran medida la colaboración y efectividad, porque las opciones se multiplican. Al no existir barreras geográficas se puede potenciar y atraer diferentes figuras de talento (robótica, chatbot, etc) y fuerza laboral contingente (fuera de su organización) para alcanzar objetivos de innovación. -Consolidar organizaciones adaptables: La agilidad operativa, la forma dinámica en que se están tomando las decisiones no debe quedarse solo para resolver la crisis, debe potenciarse. -Impulsar súper trabajos, roles con mayor potencial: El perfil de los súper trabajadores ya se venía construyendo, pero la pandemia lo aceleró, la intersección humano-mundo digital debe impulsarse potenciando al humano y por tanto reconvirtiendo sus habilidades, esto generará importantes reducciones de costos y trabajos significativos ligados a la tecnología. (Recordar que los tele trabajadores van acompañados de los tele clientes y las medidas de confinamiento los aceleran y establecerán patrones permanentes). -Diseñar nuevas opciones de contrato: Muchas empresas tienen trabajo por proyecto y estacionalidad, si lo asigna en esas modalidades generaría una mayor sincronización entre proyectos y talentos y potenciaría también a más diversidad de roles y oportunidades para las personas. -Potenciar sus canales, plataformas y dinámica digital: Ampliar mercados, transformar la cadena logística y productiva y en general la cadena de valor. |
| Fuente: Deloitte Costa Rica |
