Por: Jéssica I. Montero Soto.   8 noviembre
Adquirir tecnología es uno de los pasos hacia la digitalización, pero la creación de una cultura digital depende de otros factores más relacionados con las personas y los procesos, que con los materiales de trabajo. (Foto: Shutterstock para EF).
Adquirir tecnología es uno de los pasos hacia la digitalización, pero la creación de una cultura digital depende de otros factores más relacionados con las personas y los procesos, que con los materiales de trabajo. (Foto: Shutterstock para EF).

La cultura digital es mucho más que comprar tecnología, es un cambio en la forma de hacer negocios, en el que las empresas con 50 o más años enfrentan mayores retos.

Un estudio mundial de Deloitte sobre madurez digital señala a las empresas que denominan “heredadas” como las más inmaduras, debido a su apego a sistemas, cultura, estructuras y formas de pensamiento del pasado.

Cristina Cubero, directora de Consultoría de Deloitte Costa Rica, comentó que a este tipo de organizaciones –las empresas “heredadas”– se pueden añadir negocios jóvenes que han nacido con malas prácticas, pero, por lo general, se trata de empresas tradicionales, familiares, con más de cinco décadas de existencia y exitosas.

En este panorama, una empresa puede trabajar en la nube, invertir en software de última generación y automatizar sus procesos con robots, y aún así mantener la inmadurez en temas de cultura digital.

“Las empresas heredadas son aquellas que conservan procesos, estructuras y sistemas sin cambio, no se reinventan ni aprovechan las nuevas oportunidades para hacer negocios a través de una infraestructura digital emergente. En estas es más complejo y menos probable que logren aumentar su madurez digital”, explicó Cubero.

En esos casos, la complejidad se debe a que el rezago es voluntario, pues el equipo directivo comparte alguna de estas líneas de pensamiento:

  • Confía en sus éxitos pasados o actuales y los atribuye a la forma de trabajo tradicional
  • Sus aspiraciones empresariales se limitan al crecimiento del negocio actual

¿Qué tiene de incorrecto apreciar lo conseguido y querer aumentarlo? Que un cambio en el mercado puede sacarlas del negocio de golpe o hacerles perder su lugar en el mercado, con todo el esfuerzo financiero y estratégico que implica apostar por una recuperación.

“Muchas organizaciones se resisten a modificar la forma de actuar y liderar, se aferran a modelos pasados y, al ingresar en un nuevo ecosistema totalmente digitalizado e innovador, quedan anquilosadas. La dificultad para estas empresas es que compañías nuevas o más maduras aprovechan o aprovecharán rápidamente estas oportunidades”, afirmó Cubero.

Algunas empresas centenarias de Costa Rica ya se han tenido que reinventar a la fuerza, pues han visto competidores más ágiles, más pequeños e incluso de otros sectores, tomar su participación en el mercado. En semanas recientes, el caso de La Gloria refleja esta realidad.

Pero otras empresas locales y globales han tenido peor suerte y han desaparecido del todo. Casos como el de Macy’s y Toys R us, en Estados Unidos, son ejemplos de cómo el capital y la trayectoria resultan insuficientes para compensar una mentalidad de negocios tradicional.

El dilema familiar

En el mundo de las empresas con 50 o más años, hay un capítulo especial para los negocios familiares, donde los temas administrativos tienen un grado adicional de complicación.

“La transformación digital no es un tema de tecnología, sino de estrategia, liderazgo y nuevas formas de pensar. Es un tema de personas”, enfatizó Cubero.

En los negocios familiares que carecen de gobierno corporativo, los líderes deben ocuparse de la estrategia y la logística, mientras se aseguran de que las políticas internas sean justas para todos los colaboradores, miembros y no miembros de la familia.

Desarrollar el talento de la nueva generación familiar e involucrarla en la estrategia es otro desafío tan pesado que en muchos casos lleva a las empresas al fracaso, aunque su negocio sea todavía rentable.

Erick Guillén, profesor del curso Gerencia de Empresas Familiares en el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR), comentó que la era digital ha agregado incertidumbre a la gestión empresarial. Esto obliga a las familias empresarias a preparar a las nuevas generaciones con más herramientas de negocio, académicas y personales.

“Se requiere de un liderazgo fuerte e inteligente y del apoyo de la familia. Es muy usual que la nueva generación venga a imprimir su nuevo sello. Con una visión más fresca, más contemporánea y el apoyo de la generación actual o saliente se puede lograr mucho. Es la mezcla de fuerza, novedad, energía con experiencia y respeto”, enfatizó.

Stefan Krause, decano de Ciencias Empresariales de la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (Ulacit), afirmó que las nuevas generaciones sienten la presión de continuar el legado familiar, lo que limitaría la innovación.

“A medida que el negocio se vuelva más grande y más complejo, la dirección de la empresa debe elevar los estándares requeridos para formar parte del negocio. Es probable que las transiciones de negocios requieran directores independientes (personas no vinculadas con la familia)”, recomendó.

Diagnóstico digital

Las empresas con cultura digital son ágiles, flexibles, con estructuras horizontales, innovadoras, promueven el cambio y están dispuestas a correr riesgos. Los frenos para desarrollar estas cualidades se experimentan cuando la organización es lenta, no colaborativa, cerrada, con liderazgo tradicional, no comparte información, innova sin correr riesgos (o no innova del todo) y su aprendizaje es limitado.

Estas características heredadas se manifiestan en tres prácticas comunes:

  • Toma de decisiones de forma lenta y burocrática.
  • Procesos lineales de aprendizaje. 
  • Sistemas de talento y diseño de organización rígidos y basados en poder.
  • Favorecimiento absoluto de la productividad.

En su estudio, Deloitte propone 23 rasgos o factores para diagnosticar si un líder o su empresa tienen madurez digital, que en general se refieren a formas de pensar, interacción con clientes, agilidad para actuar, aprendizaje dinámico por experimentación y práctica, liderazgo participativo y gestión en red, entre otros.

“Enfóquese en la efectividad, el impacto, el valor que se entrega. Eso requiere un cambio de mentalidad, donde la agilidad permite ganarle el ritmo a la innovación y no quedarse estancado”, recomendó Cubero.

La tarea es retar los éxitos del pasado para desarrollar la flexibilidad que permita a la empresa adaptarse al entorno.

Digitalización

Las cuatro recomendaciones básicas para madurar la cultura digital de la empresa son las siguientes:

  1. Movilizar a las personas hacia una cultura de autogestión y gestión del cambio.
  2. Gestionar proyectos y espacios donde se impulse el aprendizaje por experimentación y práctica. Comparta experiencias que permitan aprender.
  3. Combinar empleados de tiempo completo con talento proveniente del mercado abierto.
  4. Enfocarse en la efectividad por encima de la eficiencia. Si solo da relevancia a la eficiencia, cuanto más rentable y más rápido sea, más difícil será correr riesgos e innovar.