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¿Cómo eligen en su empresa a las personas que forman las diferentes partes del gobierno corporativo? Aunque la selección debe adaptarse a las necesidades de cada compañía, el principio de estrategia e independencia es clave a la hora de combatir la corrupción.
Los principios de gobierno corporativo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y del G20 definen el gobierno corporativo como “un conjunto de relaciones entre la dirección de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otros actores interesados”.
Con un punto de partida tan abierto, está claro que la empresa debe pasar un proceso de diagnóstico y definición de necesidades para definir en forma adecuada sus necesidades de gobierno.
Sin embargo, especialistas de las principales firmas consultoras globales con operación en el país, consideran que la cultura local sobre este tema aún debe adquirir madurez para perfeccionar los procesos: una pobre estructura de gobierno provoca una falsa sensación de seguridad y más bien podría facilitar procesos de corrupción más difíciles de identificar. O peor aún: una cultura corrupta podría generar órganos de gobierno débiles a propósito, para “legitimar” sus prácticas incorrectas.
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El mundo de los negocios reconoció la necesidad de establecer órganos internos de control a raíz de uno de los principales escándalos de corrupción de Estados Unidos, el de Enron, una empresa de energía (la sétima más grande de Estados Unidos al momento del escándalo, en diciembre de 2001) en la cual algunos altos mandos sacaron provecho de fallas en la supervisión para maquillar los estados financieros.
La identificación del delito llevó a la empresa a la desaparición y también obligó a reconocer una verdad incómoda de los negocios: a diferencia de lo que dicta la teoría, la búsqueda del bien común por parte de las empresas puede verse desplazada ante la oportunidad de delinquir. Es decir, los negocios necesitan supervisión como contrapeso al riesgo de corrupción.
En el país, la mejor forma de fortalecer e incluso poner a prueba los órganos y procesos internos de una compañía, antes de que se genere una crisis, es acompañarlos con un modelo de prevención de delitos, como el que se define en el reglamento de la Ley 9699, Ley de Responsabilidad de las Personas Jurídicas sobre Cohechos Domésticos, Soborno Transnacional y otros Delitos.
Pero antes, se debe definir la estructura y elegir a las personas que acuerparán ese modelo.
| Cinco pilares |
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| El Gobierno Corporativo usualmente se concibe como una estructura con 5 grandes componentes: -Estrategia, que involucra a los accionistas y relaciones con inversionistas,junta directiva, comités de la junta, comités de dirección ejecutiva y comités operativos de gestión interna; -Aspectos tácticos, que involucra procesos como la selección y evaluación del desempeño, gestión de la información, planes de sucesión, segregación de funciones, estructura organizacional y un modelo de líneas de defensa; -Estructura de control, que comprende el proceso estratégico, Código de Conducta, Prevención de Fraude y Anticorrupción, Reporte y Seguimiento y Evaluaciones internas y externas -Infraestructura de Gobierno, con agendas y reuniones, auto regulación, toma de decisiones, divulgación de la información, educación ; y, -Impulsores de Gobierno, atendiendo las relaciones con reguladores (si aplica), gestión del riesgo reputacional y rendición de cuentas, entre otros. |
| Fuente: EY Law |
Más que una junta directiva
¿Cuáles son las partes de un buen gobierno corporativo? Las que logran crear una red de grupos de trabajo, con función fiscalizadora, y que acompañen (y evalúen) a la Junta Directiva (vea: Cinco pilares)
Los especialistas consultados recomiendan que se evite la aplicación de “fórmulas” a la hora de definir o evaluar al gobierno corporativo: lo que funciona en una industria, o incluso para la competencia, puede ser inadecuado en otra.
“Nuestra cultura está en un nivel de maduración muy incipiente ante este tipo de fenómenos (de corrupción), por tanto, es crítico la conciencia que debe hacerse a nivel social para que también impacte a nivel de las empresas”.
— Fernando Rosales, EY Law.
Rebeca Cascante, consultora de Risk Advisory de Deloitte, aseguró que la estrategia individual de cada compañía debe normar las relaciones entre accionistas o propietarios, inversionistas, junta directiva, ejecutivos, auditoría, proveedores y demás partes interesadas, únicas para cada negocio.
“El Gobierno Corporativo de cara a gestionar situaciones de riesgo de fraude o corrupción, se compone de herramientas puntuales que contribuyen a mejorar la gestión y la transparencia, a través de una clara separación de roles por parte de la alta gerencia, la junta directiva y la asamblea general de accionistas. Así se mitigan posibles riesgos por pérdidas económicas por decisiones no autorizadas y sin cumplimiento de los objetivos estratégicos, riesgo de pérdidas económicas por ausencia de seguimiento de gestión y control, riesgo de pérdidas económicas por órganos de gobierno sin el perfil adecuado o requerido, entre otros”, mencionó Cascante.
El Código de Comercio de Costa Rica establece en el artículo 32 las políticas mínimas de gobierno corporativo, que incluyen transacciones de activos y publicación de balances. En su significado integral, la prevención de la corrupción es uno de los componentes de este tejido interno. (Vea: En la ley)
“El principal factor de debilidad del gobierno corporativo en casos de corrupción radica en la definición de un marco de gobierno corporativo débil o ineficiente, falta de recursos para la implementación de dicho marco, y poca participación, inclusión y compromiso de las partes interesadas”.
— Rebeca Cascante, Deloitte.
Carmen Sánchez, socia de Impuestos de KPMG, explicó que dentro del gobierno corporativo deben estar los más altos mandos en la gestión de los negocios, pero también los clientes y proveedores: toda la comunidad.
“Unos establecen el fundamento del negocio: los valores, principios, visión, misión, estrategias y objetivos del negocio. Otros establecen la dirección estratégica, otros la gestión operativa, y así entre los diferentes actores, asegurando todos los diferentes intereses económicos, sociales, laborales, de los socios y la sociedad, todo en el marco de una definición clara de roles o funciones”, explicó Sánchez.
Selección
Quién ocupa cuál posición dentro de la estructura de gobierno es una de las decisiones que definirá el éxito de la estrategia.
Fernando Rosales, gerente senior de EY Law, explicó que en la selección de miembros, desde el punto de vista legal, debe definirse un procedimiento de selección de los candidatos, con un proceso de evaluación (por órganos propios de la organización o terceros) y otro de elección, cuyos responsables deben estar bien identificados.
Para esto, de previo se debe trabajar en la descripción de puestos y perfiles necesarios, las políticas que les aplicarán y la formación de un comité de nombramientos.
“La evaluación implica la consideración de aspectos subjetivos y objetivos: los primeros, la seriedad, honorabilidad, cualidades éticas y morales. Y objetivos, relativos a la experiencia, conocimiento y calidades profesionales comprobables”, dijo Rosales.
“Es importante que de la asamblea de accionistas emane cultura de negocios comprometida con la ética, que no se limite a un conjunto de políticas en un acuerdo, sino a acciones concretas que modelen la cultura organizacional”
— Carmen Sánchez, KPMG
Puede ser que este perfil se encuentre en su totalidad dentro del grupo de accionistas, pero la independencia con los resultados de negocio es clave, al menos, para la designación de un miembro independiente.
Cascante, de Deloitte, señaló que el miembro independiente de la Junta Directiva debe promover la objetividad, independencia e imparcialidad en el análisis de la información presentada por la administración.
“El miembro independiente no está supeditado a intereses personales, patrimoniales o económicos dentro de la empresa. Puede desempeñar sus funciones libre de conflicto de interés. Parte de su rol es corregir posibles desequilibrios en la toma de decisiones y evitar potenciales conflictos de interés”, explicó la especialista.
Sánchez, de KPMG, enfatizó en que el rol de esta figura debe ser el de retar las posiciones, propuestas y consideraciones de los miembros de junta directiva que a su vez, pueden ser accionistas de las empresas.
“No implica oponerse, sino permitir una discusión abierta y transparente desde diferentes ópticas: comercial, laboral, mercantil, tributario, propiedad intelectual, etc. Al ser una persona sin conflicto de intereses respecto de los resultados financieros de la compañía, puede aportar en la alineación de las decisiones respecto de los valores y principios de la empresa”, subrayó Sánchez.
| En la ley |
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| Artículo 32 ter.- Las empresas, sociedades y otras figuras reguladas por el presente Código deben adoptar políticas de gobierno corporativo aprobadas por la Junta Directiva u órgano equivalente, las cuales deben incluir al menos lo siguiente: a) La obligación de que toda transacción de la empresa que involucre la adquisición, venta, hipoteca o prenda de activos de esta con el gerente general, con alguno de los miembros de la Junta Directiva o con partes relacionadas con estos deba ser reportada previamente a la Junta por quien esté involucrado en la transacción, proporcionándole toda la información relevante sobre el interés de las partes en la transacción. Dicha persona deberá inhibirse de la toma de la decisión, respecto de la transacción en cuestión. En relación con el concepto de partes relacionadas con el gerente o los miembros de Junta deben considerarse los criterios para identificar relaciones de influencia e interés entre personas y entidades dispuestos mediante decreto ejecutivo emitido por el Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), a propuesta del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (Conassif), para lo cual se tomará en consideración las Normas Internacionales de Información Financiera (NlIF), adoptadas por el órgano competente. b) La aprobación de la Junta Directiva u órgano equivalente, como requisito previo para la ejecución de aquellas transacciones que involucren la adquisición, venta, hipoteca o prenda de activos de la compañía emisora que representen un porcentaje igual o superior al diez por ciento (10%) de los activos totales de esta. En la determinación se considerarán los activos totales al cierre del mes anterior a la transacción, de acuerdo con los estados financieros. c) La obligación de divulgar en el informe sobre los resultados del ejercicio anual que presenten los administradores, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 155 del presente Código, las transacciones a que se refiere el inciso anterior. En el caso de las mypimes, según la clasificación del Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), así como para todas aquellas empresas que no coticen sus valores en bolsa, dicha divulgación será en los términos que establezca mediante decreto ejecutivo el MEIC y, para las empresas que cotizan sus valores en bolsa, dicha divulgación deberá ajustarse a la regulación emitida por el Conassif, según corresponda. (Así adicionado por el artículo 3° de la Ley de Protección al Inversionista Minoritario, N° 9392 del 24 de agosto de 2016) |
| Fuente: Código de Comercio |
