Negocios

Empresas enfrentan el reto de consolidar la virtualidad y cambiar las medidas de emergencia por prácticas definitivas

Expectativa de una era postpandemia se diluye en la incertidumbre y obliga a adaptar estrategias operativas y de personas en forma permanente

La crisis por COVID-19 encontró a la mayoría de empresas sin datos para su estrategia de gestión de personas y con procesos de digitalización apenas incipientes que provocaron crisis operativas, suspensiones de contratos e incluso cierres permanentes.

Pero los meses pasan y en muchas operaciones el día a día se sigue resolviendo con medidas temporales, de supervivencia, a la espera de una época pospandemia que podría resultar un espejismo.

Existen mejores prácticas, herramientas y caminos para que las empresas pasen de sobrevivir a tomar decisiones intencionales y estratégicas. Esta publicación explorará esos recursos. La clave para aprovecharlos es dejar de esperar.

Las compañías que así lo han entendido ya han dado pasos para fortalecer una cultura digital, desde los procesos de reclutamiento hasta la proyección de la demanda y la comprensión integral del giro de negocio. Empresas como Amazon, Coca-Cola o la nacional Zepol, han desarrollado estrategias para entornos híbridos, y aseguran que se mantienen en evolución.

En el caso de Pfizer, su rol global dentro de la atención de la pandemia también ha permeado a la operación local. Leyra Nava, directora de recursos humanos de Pfizer Centroamérica y el Caribe, comentó que la empresa ya tenía camino adelantado en la digitalización de procesos de reclutamiento y selección, capacitaciones y comunicación interna general.

Durante los primeros meses de la pandemia, los principales cambios se aplicaron en el fortalecimiento de las políticas de teletrabajo, incluso para el equipo de ventas, que también pasó a la virtualidad, con nuevas herramientas tecnológicas. Además, se entregaron kits de mascarillas y gel a todos los colaboradores y la práctica se mantiene para nuevos ingresos.

La empresa canceló los viajes, eliminó las visitas a las instalaciones y a partir de mayo de 2021 implementó un plan de vacunación para sus colaboradores en Costa Rica.

“Se implementó la inoculación de nuestros colegas cumpliendo estrictamente con todos los requisitos y regulaciones definidas por las autoridades del país. La empresa cubrió en su totalidad los gastos directos e indirectos relacionados con la adquisición, el transporte, internamiento y la aplicación de la vacuna”, aseguró Nava.

Las estrategias internas de cultura y comunicación acumulan las principales innovaciones: reuniones o town halls virtuales cada 15 días, con todos los colaboradores y líderes regionales, implementación de la herramienta Grokker, una aplicación pagada por Pfizer para contribuir con el bienestar del equipo mediante canales de salud mental e información relacionada con nutrición, manejo del estrés y mejoramiento del sueño, entre otros. También abrieron un Yammer (red social empresarial), para la promoción de temas relacionados con la cultura organizacional y valores, salud emocional y actividades de entretenimiento.

“Tenemos clases de yoga, Zumba, meditación, charlas educativas, clases de cocina y muy importante, el desarrollo de carrera con diversas capacitaciones. Inclusive, en ciertas de estas actividades pueden participar los familiares de los colegas”, dijo Nava.

José Luis Cid, socio director de la firma Assertive Consulting Group, especializada en recursos humanos y gestión de talento, aseguró que el principal reto está en asumir la situación pandémica como una condición permanente.

“Debemos acostumbrarnos a la idea que el lugar de trabajo ya no será el mismo y que será en este escenario donde se conviva con la pandemia por COVID-19 u otras apariciones. Entendemos que la seguridad y la salud en el trabajo deben considerarse como una inversión fundamental para proteger a los trabajadores y a sus familias y para asegurar la continuidad de las empresas, ya sean estas públicas o privadas”, enfatizó Cid.

Datos de la Universidad John Hopkins de Estados Unidos, actualizados al 25 de agosto, reflejan que desde finales de 2020 la cantidad semanal de casos y decesos ligados a la pandemia muestran un comportamiento en oleadas, con puntos altos y bajos coincidentes entre sí, pero independientes de la cantidad de dosis de vacunas aplicadas por semana en todo el mundo.

En este punto es clave analizar la diferencia entre teletrabajo y trabajo flexible, la generación Z quiere flexibilidad, pero también comunidad por esto, el estar aislado, sea del ambiente universitario o del laboral, su salud metal se impacta.”

—  Cristina Cubero Lazo, consultora

Un comportamiento similar ocurre en Costa Rica, donde ya se cuentan varias olas de contagios pese a que en los últimos meses se ha incrementado la velocidad de vacunación y se ha abarcado a un grupo de población más amplio.

A este panorama se suman las variantes del virus, que ya son ocho reconocidas por la Organización Mundial de la Salud (OMS), de las cuales, cuatro caen en la categoría de “preocupantes”, debido al impacto que ya están teniendo en diferentes partes del mundo.

El nuevo coronavirus y sus variantes amenazan con extender la coyuntura actual por tiempo indefinido y obligan a las empresas a adaptarse ya, no como medida temporal, sino como estrategia permanente para proteger o recuperar la marca de empleador, para encontrar nuevas oportunidades de negocio y para salir del modo de supervivencia a encontrar su futuro en medio de la incertidumbre.

Rebeca Hernández, gerente de consultoría de Deloitte, comentó que aún no está claro cómo, o si, el resurgimiento de las empresas después de la crisis pandémica afectará la lealtad de los empleados en los próximos años.

“Los líderes deben velar por garantizar un trabajo seguro, con un esquema híbrido donde no se trata de regresar a la normalidad como la conocíamos antes, sino, adaptarse a las necesidades de hoy en día y proveer de herramientas idóneas a los trabajadores para que puedan desempeñarse de manera apropiada en su lugar de trabajo, ya sea remoto o presencial”, puntualizó Hernández.

Es importante que se acepte que parte de las exigencias del nuevo personal es el teletrabajo, por lo cual parte de este abrupto cambio que nos trajo la pandemia es la exigencia a las organizaciones y su adaptación al teletrabajo.”

—  Javier Freer, Lead University

Con esta visión, la empresa Boston Scientific (BSC) ya está rediseñando por completo su organización interna. Luis Javier Serrano, vicepresidente de operaciones y gerente general de BSC Coyol, aseguró que su concepto de “felicidad organizacional” tuvo un rol clave para alcanzar una adaptación rápida, eficiente y empática a las nuevas condiciones.

“Una de las principales medidas fue la organización de nuestro equipo por tiers o niveles: personal cuya labor exige presencia permanente en el site (presencial) (tier 1), aquellos que ocasionalmente requieren venir (tier 2) y quienes pueden trabajar 100% de manera remota (tier 3). Romper un paradigma imperante en manufactura (la presencialidad) exigió compromiso y responsabilidad de cada miembro de la organización y una aplicación asertiva e intuitiva de la tecnología, de manera que las comunicaciones e interacciones se dinamizaran”, relató Serrano.

Las reuniones, las interacciones, los entrenamientos, las capacitaciones y los procesos de reclutamiento, selección e inducción se adaptaron al entorno virtual. Por ejemplo, para los colaboradores de primer ingreso migraron a contratos electrónicos con firma digital y virtualizaron el proceso de inducción y orientación, al cual agregaron un “guía amigo”, quien facilita al nuevo miembro sentirse bienvenido y con apoyo.

Para colaboradores ya en planilla se crearon nuevos espacios de interacción remota. “Hoy más personas acceden a capacitaciones y certificaciones de manera virtual. Lo mismo ha pasado en employee engagement, pues los espacios de interacción extralaboral en modalidad virtual (Mingle and Mix) además de las estrategias de salud y bienestar (Wellness), ya no nos limitan por ocupación, como pasaba con las actividades presenciales”, explicó.

En paralelo, tiene en desarrollo el proyecto Connected Workplace Strategy (estrategia de lugar de trabajo conectado) con modificaciones permanentes al ambiente laboral, derivadas de la pandemia, y que ya está en marcha.

En algunas empresas, los nuevos trabajadores se quedan sin inducción o pasan por los mismos procesos que se aplicaban prepandemia y son inútiles en un contexto de virtualidad; en otras firmas las personas con más años de relación laboral están desconectadas del equipo y han dejado de discutir sus planes de carrera a mediano y largo plazo debido a que pasan el día apagando incendios. Ambos escenarios, y otros similares, afectan la salud mental de los colaboradores, y con ella ponen en riesgo la continuidad del negocio. (Vea: Salud mental en tiempos de crisis)

Cristina Cubero Lazo, consultora en transformación organizacional, advirtió que la relación de las compañías con el talento joven es clave porque puede afectar el futuro de la organización y su sostenibilidad en el tiempo, mucho más si se trata de trabajadores que ingresan a su primer empleo en esta coyuntura. (Vea: “Hay una ausencia organizacional en la virtualidad”)

“Las personas jóvenes inician sus trabajos y se sumergen en una actividad virtual atrapada en una serie de normas y estructuras presenciales. Esto es una doble trampa, les limita la oportunidad de desarrollar redes o vínculos de confianza en los que puedan tener soporte y, por otro lado, chocan con estructuras que no son útiles en esa virtualidad, no les resuelven o les apoyan, los confunden y les drenan la energía”, enfatizó Cubero.

Este tema es un reto que se mantendrá en el tiempo, pues la pandemia ya ha cambiado la experiencia colegial, técnica y de formación profesional durante dos años, con posibles efectos a largo plazo en el talento que ingresará a las compañías en el presente y futuro inmediato.

Incluso casas de educación superior, como la Universidad de Costa Rica, han experimentado ya los efectos de la coyuntura en los estudiantes e incluso denuncias en carreras específicas, como Farmacia, donde las personas jóvenes conformaron un grupo de Facebook para denunciar lo que consideraban abusos de los profesores con poca o nula reacción institucional.

La Vicerrectoría de Vida Estudiantil, con el aval de la vicerrectora María José Cascante Matamoros, afirmó que la todas sus instancias han adaptado su quehacer al contexto de la virtualidad y han fortalecido las herramientas y estrategias de apoyo a la población estudiantil desde el inicio de la pandemia.

Además, anunciaron que durante el segundo semestre de 2021, entre agosto y setiembre, se aplicarán medidas adicionales, como nuevos procesos grupales, por ejemplo, de apoyo y de psicoterapia. Las temáticas de estos procesos definirán las necesidades de atención identificadas.

La Vicerrectoría de Docencia también confirmó que se celebrará una “Semana de la Desconexión”. Este es un acuerdo del Consejo Universitario que la Rectoría aplicará en la semana del 11 al 16 de octubre próximos.

Este tipo de medidas reflejan las necesidades de los nuevos profesionales y las expectativas con las cuales llegarán a sus primeros empleos. En la actualidad, una encuesta global de Deloitte encontró que al menos el 40% de los colaboradores más jóvenes consideran a sus empleadores como “deficitarios” al atender temas de salud mental.

Las empresas con más riesgo de convertirse en malas empleadoras a los ojos de los más jóvenes son aquellas con estructuras de talento débiles o nulas en la nueva realidad virtual, donde se requieren nuevos procesos de inducción, acompañamiento en desempeño y aprendizaje.

Por ejemplo, Cubero recomienda un mayor impulso a aprendizaje virtual, flexible y autodirigido enfoque a aprendizaje híbrido, también más enfoque al shadow o acompañamiento uno a uno tipo “sombra” que podría adaptarse a la “sombra virtual”. (Vea: Para nuevos ingresos)

La especialista también señaló que posponer el desarrollo de estos mecanismos provocará consecuencias. (Vea: Cinco riesgos)

Cinco riesgos
Las empresas que retrasen los ajustes para la gestión de personal en la virtualidad corren riesgos en las siguientes áreas:
1.- Desconexión cultural, plataforma débil para el futuro: El no articular el sentido de comunidad puede impactar la pertenencia y esto genera un fuerte impacto para la organización en el presente, pero sobre todo en el futuro. Estamos recibiendo a los futuros líderes, pero no están creciendo en un sistema de conexión adecuado ni activando el ADN organizacional.
2.- Impacto en el bienestar que se logra por el sentido de comunidad: Se pierden los beneficios que genera el grupo o la comunidad: seguridad, conexión, diversidad, apoyo.
3.- Dinámica de colaboración e innovación disminuida: La ausencia de desarrollo de plataformas y conexiones hace las personas, sobre todo jóvenes y de primer ingreso laboral no activen el intercambio de ideas, no tengan soporte para aclarar dudas o expresar temores, esto afecta la seguridad psicológica y por tanto la productividad, colaboración e innovación.
4.- Población con mayor posibilidad de enfermedades crónicas, ausentismo: La unión de problemas de salud mental y salud física generan ausentismo, rotación y bajos niveles de energía.
5.- Ambientes laborales afectados: Es altamente probable que las mediciones de clima organizacional, clima positivo, clima humanista o clima de bienestar tengan resultados muy negativos que afecten en su totalidad el ambiente organizacional.
Fuente: Cristina Cubero Lazo, consultora

Además, el comercio electrónico crece exponencialmente pero sigue dando dolores de cabeza en todos los giros de negocio y la proyección de la demanda o las necesidades de digitalización permanecen como desafíos. Incluso en las empresas cuya naturaleza impidió una práctica generalizada del teletrabajo, es necesario adaptar sus relaciones con consumidores, proveedores y públicos de interés que sí se han visto afectados por el empleo remoto.

El profesor de Lead University Javier Freer, especialista en investigación de mercados, y planificación estratégica, aseguró que debe ser una prioridad sensibilizar las proyecciones, de modo que toda la organización se alinea a nuevas realidades.

“La proyección de compra de materia prima, flujos de efectivo y una estructurada cadena de valor nos permiten analizar eslabones débiles, nos permite explorar oportunidades, mejorar costos de operación y luchar constantemente por lograr valor entre sus consumidores, de no hacerlo podría llevar a las compañías a un futuro incierto y de pronto una organización destinada al fracaso”, advirtió el estratega.

Freer aseguró que mantener el teletrabajo a largo plazo es viable e incluso deseable, siempre que los protocolos y políticas de comunicación sean robustas y claras, y las metas organizacionales se puedan medir con KPIs (indicadores clave), de modo que orienten al personal y establece lo que se espera de ellos.

“El teletrabajo es una forma de atraer talento, es un motivador, además le genera economías a las empresas y al personal y genera mayores beneficios para que en medio de las circunstancias se evite la propagación de Covid”, explicó Freer.

Para nuevos ingresos
Elementos para adaptar a la virtualidad el primer paso de bienvenida a nuevos colaboradores:
Caja de herramientas virtuales: Equipo básico de audífonos, pantalla, soporte ergonómico, silla adecuada, apoyo económico para tener un adecuado desempeño de red. También una inducción a herramientas básicas de colaboración virtual.
Líder coach-sombra: un referente de confianza más que un líder técnico al que se le puedan hacer todas las preguntas en un entorno de seguridad psicológica.
Programa inicial de inducción rediseñado: impulso a inteligencia emocional, salud mental, bienestar y gestión del tiempo.
Recorrido virtual por los equipos y compañeros más que por el espacio físico.
Conexión y equipo: pequeñas sesiones con personas de equipos de diferentes funciones que les permitan “activar un primer contacto con los nuevos compañeros” un espacio que sustituya el encuentro casual en el café o el almuerzo.
Diseñar el puesto. El trabajo significativo es maravilloso, pero es mucho mejor tener la posibilidad de diseñar el puesto y los sistemas que permiten el desarrollo. Realice grupos focales, sesiones guiadas dónde estos jóvenes que nacieron en la virtualidad rediseñen el futuro.
Fuente: Cristina Cubero Lazo, consultora
Jéssica I. Montero Soto

Jéssica I. Montero Soto

Jéssica Montero es periodista de la sección de Negocios de El Financiero.

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