Por: Cristina Fallas Villalobos.   1 febrero

Cuando Grupo Comeca adquirió el Grupo Empresarial de Supermercados (Gessa), en el 2001, tenía dos caminos: mantener un perfil conservador apuntándole a un nicho específico de consumidores o asumir un papel más ambicioso que involucraba conquistar a cualquier tipo de cliente.

De las dos opciones, escogieron la segunda y así se encargaron de desarrollar la empresa que conocemos actualmente, un conglomerado con 52 puntos de venta que opera con tres formatos: Peri, Súper Compro y Saretto.

La ubicación de la mayoría de los Súper Compro representa uno de los factores que generan mayor interés en los posibles compradores de Gessa. (Foto: Graciela Solís).
La ubicación de la mayoría de los Súper Compro representa uno de los factores que generan mayor interés en los posibles compradores de Gessa. (Foto: Graciela Solís).

Alcanzar ese tamaño generó satisfacción dentro de Comeca. Sin embargo, sostener una operación de ese tipo implica altos costos justo cuando el grupo está deseoso de recursos para fortalecer su negocio principal de empaque, cajas de cartón, envases de hojalata y plástico.

En otras palabras: el tamaño de Gessa pasó de ser una fortaleza a su principal enemigo.

A lo largo de los últimos 18 años, según le indicó la compañía a La Nación, Comeca invirtió más de $50 millones en el negocio de supermercados.

Ese monto incluiría la adquisición de cadenas independientes, la apertura de locales propios y los rediseños de la estrategia comercial que no se pueden dejar a un lado cuando su principal competidor es el gigante estadounidense Walmart.

A noviembre del 2018, Gessa tenía 52 locales y 1.600 colaboradores.

Un crecimiento exponencial

Comeca mantuvo un perfil conservador en el negocio de supermercados durante los primeros tres años (2001-2003), ya que pasaron de 14 a 18 supermercados. No obstante, del 2004 al 2014, la compañía creció vertiginosamente.

Parte de la estrategia de expansión que implementó la compañía fue la compra de supermercados independientes, la mayoría ubicados en zonas rurales.

La lista de negocios adquiridos involucró al menos 10 cadenas de supermercados a lo largo del país entre los que estaban Super Sindy, Súper Compro, Super Upala, Super Laurent, Diboyco, Super La Esperanza, Super Bolaños, Super Pital y Saretto.

En el 2007, destacaron que la compra de supermercados en localidades alejadas del centro del país les permitía ser líderes en esos sitios “de la noche a la mañana”.

Dos años después, mantenía esa posición cuando 29 de los 55 supermercados que tenían estaban en zonas rurales.

“Nosotros tenemos una altísima concentración en la GAM. El formato Súper Compro, que estaba enfocado en Guanacaste, lo hemos llevado a otras zonas rurales y ha sido aceptado, eso nos da oportunidad de crecer”, externó en ese momento (2007) la que era gerente de mercadeo de Gessa, Elizabeth Chacón.

Para noviembre del 2010, el deseo de expandirse seguía intacto, pues la compañía anunció que tendría entre seis y siete aperturas cada 12 meses; siempre viendo las adquisiciones como uno de sus aliados.

La estrategia de crecimiento persistió a tal punto que, en setiembre del 2013, el entonces gerente de Gessa, Guillermo Aguilar, confirmó que evaluaban la posibilidad de vincularse con un socio estratégico de la región que les permitiera crecer y fortalecer sus operaciones en Costa Rica.

Eso no ocurrió y el declive de la compañía se inició.

Para el 2014, Aguilar estaba fuera de la empresa y su puesto fue asumido por Johnny Campos, quien vio como una prioridad detener el crecimiento del grupo para reorganizarlo y así tratar de asegurar mejores resultados.

“Eran cinco marcas que le disparaban a todos los segmentos; no había economía de escala y la desconcentración de la gente era muy grande”, le explicó Campos a EF en el 2015.

También en esa época se ejecutó el cierre de siete tiendas entre Peri y Súper Compro.

Apostando por el multiformato

La táctica que implementó la empresa desde el 2014 consistió en ofrecer un formato de tienda para tres tipos de consumidores: Saretto atiende el segmento socioeconómico alto; Peri, el medio, y Súper Compro, el segmento de bajo ingreso.

A esa apuesta también se había sumado, en el 2015, una tienda de conveniencia llamada Día Express, la cual tuvo un paso efímero en el mercado nacional.

Operar con el modelo de multiformato resulta un arte difícil de dominar. Prácticamente hay que tener organizaciones separadas para cada uno de los esquemas si se quiere disminuir el riesgo de que las propuestas terminen siendo iguales.

¿Lo logró Gessa? Basta con visitar sus tiendas para evidenciar que no fue así.

La independencia entre formatos, si se realiza de manera adecuada, puede resultar tremendamente cara en una industria donde el margen es muy pequeño y cualquier monto cuenta.

Tiempo después de ejecutarse la visión de multiformato, Campos dejó el puesto de gerente general del grupo. Este cargo fue asumido por Walter Wesphal, quien preparaba la empresa para la transición con Walmart.

Ahora, 18 años después de la compra de Gessa, Comeca debe escoger nuevamente cuál camino tomar pese a que siempre llegaría a un destino común: su desapego del negocio de supermercados.

Cronología de una compra fallida

Julio de 2018. Walmart de México y Centroamérica dio a conocer que llegó a un acuerdo de compra por el Grupo Empresarial de Supermercados (Gessa), dueño de las cadenas Peri, Súper Compro y Saretto. En ese mismo mes, presentaron la solicitud de autorización ante la Comisión para Promover la Competencia (Coprocom).

Octubre de 2018. Coprocom amplió el plazo para resolver la solicitud de Walmart sobre la adquisición de Gessa, al declarar el análisis de alta complejidad. Inicialmente, según la ley, la comisión tenía 30 días naturales para resolver, sin embargo, por el volumen de la información recibida y la necesidad de procesarla, el plazo se extendió 60 días naturales.

5 de diciembre de 2018. La comisión de la competencia denegó la solicitud de concentración económica entre Walmart y Gessa al considerar que implicaba que un agente económico, que ya tenía “mucho poder”, se fortaleciera aún más con la fusión, lo cual generaba riesgos en la incidencia de los precios e incluso exclusión de competidores o proveedores.

10 de diciembre de 2018. Walmart y Gessa presentaron un recurso de reconsideración ante la Coprocom con el fin de concretar la transacción (con esa herramienta se agotaba la vía administrativa). El gigante estadounidense sostuvo que la adquisición era positiva para el país y conveniente para el entorno competitivo.

29 de enero de 2019. La Coprocom rechazó nuevamente la adquisición de Gessa porque los alegatos de Walmart y Gessa no fueron convincentes, según su criterio. Con esto se cierra el proceso ante la comisión y ahora las empresas deben valorar si abren un proceso judicial en el Tribunal Contencioso Administrativo (en esa sede una resolución puede tardar hasta dos años o más).

Fuente: Archivo Grupo Nación.