Por: María Luisa Madrigal.   3 junio
Instalaciones del nuevo spa de The Retreat, en el Monte del Aguacate en Atenas. Foto: Cortesía para EF
Instalaciones del nuevo spa de The Retreat, en el Monte del Aguacate en Atenas. Foto: Cortesía para EF

En medio del Monte del Aguacate, en el cantón de Atenas y a una hora de San José, está ubicado The Retreat. Fue pensado como un centro de bienestar con servicios curativos y terminó mutando hasta convertirse en un pequeño y lujoso hotel que como su nombre lo indica, funciona como un retiro de la vida diaria.

En cuatro años el hotel fue creciendo hasta llegar a 13 habitaciones, pero el mayor crecimiento fue en servicios. La última gran inversión fue un spa de más de 2.400 metros de construcción que duró más de 14 meses en concluirse. Fue apenas en agosto de 2019 cuando el nuevo espacio vio la luz y seis meses después, llegó la COVID-19 a Costa Rica.

“La idea era tener una súper temporada alta con el spa y después nos cayó el coronavirus”, declaró Bryant Angulo, director general de The Retreat.

Desde entonces, el plan ha sido la supervivencia. Lograr aguantar la temporada cero mientras la economía se reactiva a cuentagotas. El último huésped, después de que el país cerrara fronteras, dejó The Retreat a final del mes de marzo. Hasta el pasado 16 de mayo, las entradas económicas fueron nulas.

Así luce la fachada principal del hotel, dedicado al turismo de bienestar. Foto: Cortesía para EF
Así luce la fachada principal del hotel, dedicado al turismo de bienestar. Foto: Cortesía para EF

Días antes del cierre de fronteras el hotel estaba a tope y las reservaciones para los siguientes meses, también llenaban calendario. Cuando se reportó el primer caso en Costa Rica, el 6 de marzo, no se encendieron las alarmas de pánico. Era algo nuevo y aún no se sabía el impacto que traería la pandemia.

Además, el hotel está aislado. En medio de la montaña y dedicado a la relajación, el caos que generaba el virus en otros lugares se negaba a llegar a The Retreat.

El cierre de fronteras significó de manera inmediata cancelaciones de hospedajes. Entonces, Costa Rica anunció que mantendría el país cerrado para turistas hasta el 13 de abril, medida que hoy se extiende hasta el 30 de junio. Sin embargo las cancelaciones no pararon ahí. Reservas de agosto, setiembre e incluso diciembre se vieron canceladas. De un momento a otro, el que tenía que ser un año “fullhouse”, terminó desierto.

¿Cómo levantarse? Lo primero fue la flexibilización.

En algunos casos el hotel no aplicó política de cancelación y se devolvió el dinero íntegro a los clientes. Para las reservas a las que sí aplicaba alguna cláusula, la línea fue negociar con los clientes para que no eliminaran la reserva, sino que la aplazaran. Bajo esta estrategia, The Retreat logró postergar más del 90% de estos casos, de acuerdo Angulo. Con esto se garantizó una afectación menor al flujo de caja del negocio.

“El objetivo era tratar de asegurar el flujo de efectivo que teníamos. Que alcanzara lo máximo posible, porque no podíamos operar”, detalló.

Cuando salió el último cliente se vieron ante una encrucijada: ¿Cerrar por completo y después invertir en una reapertura, o mantener la operación al mínimo, sin huéspedes pero con mantenimiento constante? Al final optaron por la segunda.

“Nos dimos cuenta que el hotel podía soportar, con ciertas medidas, hasta julio. Era más costoso hacer una reapertura que mantenerlo”, explicó Angulo.

Esas medidas, de aguante, significaron reducir el personal y que los empleados que se mantuvieran, vieran su jornada reducida a la mitad. En total, el hotel pasó de 41 empleados a 28, a medio tiempo, quienes diversificaron su trabajo en funciones de limpieza profunda, restauraciones y remodelaciones.

El dinero de las reservas aplazadas se utilizó en cuentas fijas que se debían pagar a proveedores y otros servicios, mientras que el pago de recibos y cuotas ante la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS), por ejemplo, quedaron pausadas amparados en las medidas aprobadas por el Gobierno.

Sin embargo, a escasas semanas de la apertura de fronteras, Angulo no creen que tengan la solidez para pagar esas deudas que solo fueron pausadas por tres meses, a pesar de que la situación del negocio es particular.

“Todo esto lo logramos porque teníamos solidez. No tenemos ningún compromiso financiero con ningún banco. Yo no quiero ni pensar si tuviéramos algún préstamo. Me pongo en los zapatos de colegas con ese reto y es bastante fuerte”, explicó.

La reapertura llegó el 16 de mayo y casi de inmediato recibieron el primer cliente. “Fue un pase del día”, recuerda Angulo.

Desde entonces la dinámica fue volver a las raíces. El hotel se abastece mayoritariamente de una huerta propia. Las demás cosas las han empezado a comprar directamente de supermercados locales y no de proveedores que tengan que hacer el viaje hasta las instalaciones. También aumentaron el tiempo entre las compras, de tres a una por semana.

“A veces funciona hacer esto y más allá de la pandemia. Sirve para revisarse, reinventarse y ver qué se puede mejorar”, profundizó el director del hotel.

El regreso de la operación ha sido de a pocos y con medidas de salubridad mejoradas. Mascarillas para todo el personal, tomas de temperatura diaria, cambio de la entrada de los empleados, habilitación de pilas de lavado de manos y pies, son solo algunas de las acciones.

Parte de The Retreat en Atenas. El hotel ha bajado sus precios para buscar más afluencia de turistas nacionales. Foto: Cortesía para EF
Parte de The Retreat en Atenas. El hotel ha bajado sus precios para buscar más afluencia de turistas nacionales. Foto: Cortesía para EF

La afluencia de turismo nacional para The Retreat no es grande, pero antes de la COVID-19 estaban reforzando ese segmento. Ahora el paso fue obligado.

Esto implicó revisar tarifas y reducirlas hasta en 35%, aplicar promociones especiales, promover los pases del día y priorizar paquetes de una noche. Normalmente, lo que más venden son paquetes de siete días, pero saben que no es lo que busca el turista nacional.

“Desde el día en que se cerraron las fronteras, empezamos a pensar en eso”, explicó Angulo.

Trabajan pero no están cerca del punto de equilibrio, aunque es un primer paso para emprender la marcha. La ocupación promedio anual para el 2020 era de 77%. Ahora, con números positivos, proyectan un 38%. La capacidad máxima a la que han operado, de momento, han sido dos habitaciones ocupadas simultáneas y seis pases del día.

Tres consejos:

¿Cuál es la principal lección que aprendió como empresario?: Estar siempre atento y abierto a reinventarse. Es algo que no se debe de perder. Ahorita es la pandemia, pero mañana puede ser otra cosa.

¿Lo principal para atraer clientes ha sido? Darles la certeza de que hemos implementado todos los protocolos de salud. Lo segundo una campaña de mercadeo con promociones y resaltando las fortalezas del hotel. Decirles que estamos listos, cerca y que tenemos todo lo que necesitan.

¿Volverá su negocio a ser el mismo de antes? ¿En cuánto tiempo?: No, no volverá a ser el mismo, va a ser mejor. Creo que a partir de noviembre volveremos a levantarnos. Y vamos a ser mejores porque nos reinventamos y también porque el turista va a cambiar después de la pandemia y para nosotros, que ofrecemos bienestar, eso va a ser beneficioso.