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Pablo Vargas se vale de su estilo casual y lenguaje llano para difuminar las líneas de la jerarquía.
En el papel, su puesto lo pone al frente de unas 1.400 personas, en las operaciones que tiene Grupo Britt, en 10 países. En la realidad, siempre está tratando de usar la menor cantidad de poder en su gestión.
“Tal vez es un pensamiento más filosófico sobre el liderazgo o sobre el poder, porque en mi opinión, conforme a uno le dan más responsabilidades y le asignan más autoridad, más confianza y más poder, menos debe usarlo”, asegura con una sonrisa.
La idea de Vargas es convencer a su equipo en lugar de obligarlo, pues opina que por el segundo camino se elimina la identificación con la empresa.
“El líder debe trabajar para que sea el conjunto de la organización el que tome las decisiones, porque así hay más compromiso”, recomienda.
¿Cómo definiría su estilo gerencial?
Llega un punto en que no sé cuál es mi estilo y cuál es el estilo Britt, porque la empresa y yo hemos crecido juntos. Lo que le puedo comentar son ciertas características de las que he sido en parte promotor y en parte aprendiz.
“Por ejemplo, las jerarquías las veo como un mal necesario, entonces trato de que la organización sea lo más plana posible y que premiemos, por sobre las jerarquías, el trabajo en equipo. Claro, no sé cómo funcionaría yo en un banco... probablemente lo quebraría o se iría toda la gente ¡no sé!”.
¿Cuáles son para usted sus tareas principales como gerente?
Britt es una organización enfocada en el cliente, para nosotros él es el que manda y es a quien se debe ver como jefe. Eso hace que los jefes pasemos a un rol secundario, en el que el actor principal es quien lidia directamente con el cliente. Mi función en gran parte es potenciar que todo el mundo esté contento en la organización, y cuente con las herramientas, el conocimiento, la tecnología y todo lo que se ocupa para dejar al cliente enamorado. Para eso necesitamos primero que todo el mundo esté feliz.
¿Y cómo mide la felicidad de su equipo?
De varias maneras. Hay ciertos mecanismos formales y otros informales, como irse a hablar con la gente directamente.
“En mi caso, por la cultura que hemos construido, a la gente no le da miedo hablar conmigo, que no soy jefe directo de ellos, para decirme lo que tengan que decir. Eso es algo que promuevo y que ocurre”.
Si el gerente es responsable por la felicidad de la gente ¿cuándo revisa la estrategia y los objetivos del negocio?
Es siempre, es un tema constante. Nosotros tenemos procesos formales que ocurren anualmente, pero aún dentro del mismo año, si vemos que la cosa no está como pensamos, nos juntamos y revisamos todo. Tenemos un plan estratégico, y sabemos en cinco años a dónde vamos, pero año con año lo vamos revisando y tirándolo un año más adelante. Si todo va bien, hacemos ajustes y seguimos, pero si vemos que algún negocio no está funcionando, hay que tomar decisiones.
Esas decisiones estratégicas, ¿quién las toma?
Tener a la organización alineada, basada en los principios de que las cosas no se hacen porque yo digo sino que ellos deciden y, una vez que estamos decididos, estamos comprometidos, es lo que permite hacer esos cambios y que de verdad den resultados. Yo atiendo dos mercados: uno es el interno, que son mis colaboradores, mis clientes más importantes, y el otro es el externo.
