Por: Sofía Calderón.   25 octubre, 2020

Tal cual se escucha, el mercado interno de talento es un mercado abierto y los elegibles pueden estar en la misma organización.

Este es un concepto que están explorando las organizaciones de todas las industrias y geografías, es un enfoque innovador y flexible que promueve la adquisición, movilidad y gestión de talento mediante plataformas habilitadas por la tecnología, y por supuesto, como muchas otras tendencias en transformación organizacional, este esquema se aceleró producto de la pandemia.

¿Pero, en términos prácticos a qué hace alusión el mercado interno de talento? Veamos algunos ejemplos: Carlos se desempeña como líder regional de nuevos productos y se prepara un lanzamiento en tiempo record, dada la urgencia, buscó internamente desplegar apoyo experto a lo interno, con otros colaboradores que pudieron cubrir la demanda y por la diferencia horaria, lo hicieron en jornadas nocturnas, lo cual derivo en mayor eficiencia. Mientras tanto, en la misma empresa, Mariela que tiene una década trabajando en el área de finanzas logró aplicar a una vacante interna en un proyecto de alto impacto social que se está gestando en otra latitud y así alcanzó una aspiración personal que tenía hace ya varios años, su participación puede darse en remoto.

La disrupción digital y social ha llevado a las organizaciones a repensar cómo valoran, desarrollan e invierten en su fuerza laboral al tiempo que se aseguran de satisfacer las necesidades para transformar el negocio, y en paralelo, ha hecho que los colaboradores re-imaginen su desarrollo profesional, movilidad profesional e incluso el significado en sí del trabajo.

Nuestras investigaciones apuntan a que en la coyuntura actual la apuesta debe ser fomentar las capacidades de la fuerza laboral actual y reconvertir (invertir para desarrollar nuevas habilidades) para asegurar la empleabilidad. Estos cambios, en conjunto, han apoyado el surgimiento de esta nueva bolsa de talento.

En la coyuntura actual la apuesta debe ser fomentar las capacidades de la fuerza laboral actual y reconvertir (invertir para desarrollar nuevas habilidades) para asegurar la empleabilidad.

A medida que este enfoque evoluciona, las empresas que lo han adoptado refieren que, lejos de ser una solución genérica, es un traje a la medida y que el diseño itinerante es lo que les ha arrojado mejores resultados tales como: ruptura de silos, facilidad para organizarse en equipos ágiles, mayor eficiencia mediante la fragmentación del trabajo y por ende audacia para reaccionar al mercado cambiante.

Para profundizar en las bondades de este modelo, Deloitte entrevistó a 13 empresas con presencia global que han desplegado esfuerzos importantes para abrazar el concepto de mercado abierto de talento, reiterando que no existe una receta mágica; mientras algunas han invertido en soluciones habilitadas en Inteligencia Artificial (adquisición), otras han hecho desarrollos a la medida o han apostado por la integración de en soluciones existentes (adaptación).

Las organizaciones entrevistadas coinciden en que una plataforma de mercado de talento potenciada por la Inteligencia Artificial (IA), facilita el emparejamiento de la fuerza laboral con oportunidades a escala y que el carácter predictivo de las nuevas soluciones permite vincular elementos más allá de la trayectoria profesional como lo son los intereses, atributos y anhelos de movilidad o reconversión de los colaboradores.

La muestra consultada refirió distintos abordajes, mientras algunas se han apalancado con sus proveedores existentes como Workday, HCM -Oracle y Success Factors-SAP otras han procurado desarrollos o integraciones a la medida. En lo que sí ha convergido unánimemente la muestra es en que el éxito en la adopción de este nuevo modelo va más allá de la solución tecnológica y que el proceso debe orquestarse como lo que es: un verdadero cambio de paradigma.

A continuación, cinco mejores prácticas para avanzar:

  • El proceso requiere de continua personalización y aprendizaje con un foco en “mínimos viables” y “quick wins”. Para ello, ese diseño itinerante debe contemplar cuatro Pes: desarrollar un Propósito, un Plan adaptable, un Programa medible con políticas que faciliten la movilidad y claro está, una Plataforma habilitadora.
  • Integrar y comprometer al C-Suite o equipo directivo de la empresa. Es critico trabajar con los líderes para transformar su rol de “dueños de talento” a “habilitadores de talento” y diseñar un modelo de incentivos para la adopción.
  • Resulta vital promover una cultura que impulse la movilidad y empodere a los colaboradores a optar por nuevas experiencias.
  • Desplegar un robusto proceso de gestión de cambio que facilite la adopción de este nuevo enfoque, visualice las ventajas y dividendos para las distintas audiencias, procure el patrocinio y nivel de participación adecuada, alinee el programa de gobierno y anticipe los riesgos potenciales.
  • Los modelos más evolucionados muy hábilmente han apostado por integrar también a la fuerza laboral contingente, como subcontratistas lo cual es un gran consejo dado que la economía gig sigue expandiéndose a pasos agigantados.

Ciertamente, las organizaciones también deben pensar en cómo accionar la gran cantidad de nuevos datos que la plataforma habilitará, tal como: planificación de la sucesión, información sistematizada para desplegar iniciativas de diversidad e inclusión y por supuesto, una mejor comprensión de las capacidades y habilidades contenidas en la fuerza laboral hoy, de esa manera determinar las brechas para la reconversión requerida.

Este último punto es realmente crítico y urgente en la agenda de las organizaciones latinoamericanas dado que nuestro más reciente estudio de Tendencias en Capital Humano revela que, aunque el 63% de los líderes de organizaciones considera que más de la mitad de su fuerza laboral deberá adquirir nuevas capacidades, menos de una cuarta parte se siente confiado en anticipar en qué áreas debe gestarse ese nuevo aprendizaje.

Sin duda, el mercado interno de talento debe ser una parte integral en la estrategia del futuro del trabajo para todas las organizaciones. A inicios de este año el concepto era percibido como una solución futurista y de alguna manera exclusiva para organizaciones vanguardistas. Sin embargo, en los últimos meses está tomando protagonismo y está conduciendo a victorias en este momento crítico en que las organizaciones tienen que escalar y flexibilizar sus modelos de talento para satisfacer las grandes exigencias en transformación de las que están siendo partícipes.