EscucharEn El espíritu de las leyes (1748), el Barón de Montesquieu propuso la división de poderes del Estado, un sistema de pesos y contrapesos que evitaría el abuso de poder. Su idea rompía con la monarquía, y hoy es la base de las repúblicas.
Este principio se ha llevado a todo tipo de organización: empresas, entidades con y sin fin de lucro, estatales, etc., de manera que las decisiones se formen en la confluencia de opiniones diversas, incluso opuestas, garantizando el equilibrio y buena marcha de la entidad.
En una empresa, por ejemplo, la Asamblea de Propietarios hace contrapeso con la Junta Directiva o Consejo de Administración. También complementa la auditoría interna y externa quienes señalan hallazgos contables y financieros a nivel de la administración. Al interior del Consejo de Administración, el Fiscal acusa faltas de ese órgano contra los estatutos o leyes superiores. En la conformación misma de ese Consejo es ideal la presencia de directores independientes con conocimiento, pero desvinculados de la empresa (ni funcionario, ni asesor, ni cliente, ni proveedor, ni propietario, ni familiar). Aun entre los directores dependientes o internos, estos ejercen contrapeso entre ellos, respecto a su presidente, e incluso respecto al gerente general y alta administración. La separación de poderes se amplía cuando se nombran comités de Auditoría, Cumplimiento o Riesgos, y otros.
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Ahora bien, todo este engranaje, que convoca un proceso ordenado de decisiones, podría verse debilitado por el perfil emocional y conductual de quienes los integran. Repasamos algunos casos:
Disparidad de conocimientos. Un presidente de junta directiva, por ejemplo, de muy amplio conocimiento y experiencia, rodeado de directores con reducidas capacidades, produce una brecha cognitiva que convierte al Consejo de Administración en un coro que solo sigue la voz del primero.
Manipulación. Si ese director o persona, tiene un poder legal o fáctico para castigar (despido, reducción de remuneración, negativa de ascensos o capacitaciones, pérdida de bonificaciones, mala calificación en evaluaciones) o bien premiar (mismos ejemplos, pero en sentido contrario), termina torciendo las decisiones según su visión personal, para bien o para mal.
Persuasión. Existen individuos que, por destreza innata, poseen una sorprendente capacidad de persuasión, un discurso envolvente. A veces llamados “pico de oro”, o “encantador de serpientes” por su facilidad para disuadir individual o colectivamente, y lograr decisiones en su particular dirección.
Hostilidad. Es el caso de personas con liderazgo negativo. Su persuasión no es por premio, castigo, o conocimiento, sino porque demuestran cualquier oposición en forma amenazante. Crean a su alrededor una atmósfera de terror, que hace al grupo de subalternos, a sus iguales, e incluso sus superiores, plegarse a su criterio para evadir la confrontación.
En muchas organizaciones ocurren situaciones como las anteriores o con variantes, y no siempre en cabeza del presidente de la junta. El papel dominante puede recaer en cualquier director miembro, el fiscal, y hasta en la gerencia, quien puede llegar a controlar a sus superiores del Consejo de Administración.
Entonces, al analizar organigramas, estatutos y reglamentos, todo parece cumplir con los principios de Montesquieu, pero en realidad podríamos estar frente a una organización donde el poder y decisiones se concentran en una o pocas personas.
El proceso de selección de miembros para la alta administración, órganos colegiados y comités no debería basarse únicamente en el análisis curricular, ponderando solo experiencia y academia. “La cuerda se rompe por lo más delgado”, dice el refrán, y esto puede ubicarse en una dimensión sutil, en las diferentes personalidades y la forma en que estas interactúan en la colectividad.
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En no pocas ocasiones, al reclutar candidatos para la alta dirección, el consejo o comités, quienes ostentan el poder valoran como criterio, candidatos que puedan fácilmente dominar (un “yesman” o “yeswoman”) con lo cual asegurar la verticalidad de las decisiones.
Nada nuevo, Hipócrates (siglo V a.C.) y Galeno (siglo II a.C) desarrollaron la Teoría de los Cuatro Temperamentos (pausado, activo, racional y emotivo), y ha servido de base para metodologías modernas (por ejemplo, Hans Eysenck) que permiten acercarse a la identificación y solución de los problemas aquí apuntados en torno a la conducta humana en relación con sus similares. La psicología conductual cumple, en efecto, un papel fundamental en esta parte neurálgica de la organización.
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La auto evaluación periódica de gobierno corporativo es esencial en toda organización, pero su diseño no solo debe medir el cumplimiento de prácticas de transparencia. Debe ir más allá, identificando zonas ocultas de concentración de poder, donde juegan defectos y virtudes de personalidad, que en un determinado escenario puede sumar o restar.
Donde no hay contrapesos reales, la persona o personas controladoras conducen la organización a un optimismo extremo; se involucra en todo, no se limita en nada, pues los riesgos se minimizan y se ignoran procedimientos.
De no descubrirse a tiempo y corregirse, estos puntos débiles
conductuales, pueden hacer que los riesgos se conviertan en siniestros y colocar a la organización en un cauce crítico.
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El autor es economista.
