EscucharA inicios de año facilité un ejercicio de alineación en un leadership summit de una multinacional en Costa Rica. Alrededor de la mesa había trece líderes con años de trayectoria, muchos con reportes directos en tres o cuatro países. La dinámica era sencilla: mapear hacia dónde va el equipo en los próximos dos años y cómo se comunica esa dirección hacia abajo.
El ejercicio se detuvo en la segunda pregunta. Una gerente lo dijo en voz alta, con una honestidad que agradecí: ellos tampoco sabían hacia dónde iba la empresa a largo plazo. Y si ellos no lo sabían, no tenían cómo darle seguridad a sus equipos. El silencio que siguió fue el dato más relevante de la jornada.
Los números del primer trimestre son claros. Según un reporte de El Financiero, a nivel global más de 80.000 personas perdieron su trabajo en empresas tecnológicas en los primeros tres meses de 2026. Oracle despidió entre 25.000 y 30.000 empleados, cerca del 18% de su planilla. Meta prepara un recorte que podría alcanzar el 20% de su personal, mientras proyecta invertir 135.000 millones de dólares en infraestructura de IA solo este año.
Lo inquietante no son los despidos. Es el motivo. Estas empresas no están recortando porque les vaya mal. Oracle rompía récords de ingresos. Mark Zuckerberg lo dijo sin adornos: proyectos que antes requerían equipos grandes ahora los puede hacer una sola persona muy especializada.
Costa Rica es nearshore directo de estas empresas: las multinacionales que operan desde aquí reportan y responden al ritmo de sus casas matrices en Estados Unidos. Las decisiones que se toman en Austin, Palo Alto o Seattle aterrizan en Heredia, Escazú y Belén con pocas semanas de diferencia. Los datos de CINDE lo confirman: el sector multinacional sostiene 196.310 empleos en el país, pero en 2025 creció solo 3.259 puestos, muy por debajo de años anteriores. Los servicios corporativos, motor histórico del empleo especializado, se contrajeron por primera vez en cerca de 2.000 plazas.
En conversaciones con líderes de bancos globales en los últimos meses me he topado con una frase que se repite: cumplir y exceder las metas ya no es suficiente, está en juego todo. Cuando esa frase baja por la cadena de mando, llega a los equipos en Costa Rica. Y ahí empieza la pregunta que pocos se atreven a formular en voz alta: ¿estamos construyendo empresas más eficientes, o simplemente más frágiles?
El problema no es la IA. El problema es la ausencia de criterio con la que se está adoptando.
En las juntas directivas de este año se está tomando una decisión silenciosa: reemplazar o potenciar. Reemplazar significa recortar personal y llenar el hueco con una herramienta barata. Potenciar significa quedarse con el equipo que ya conoce el negocio y darle IA para que haga más y mejor. La primera ruta se ve más eficiente en el trimestre. La segunda construye una empresa que sigue viva en tres años.
Lo digo con conocimiento de causa. Yo uso IA todos los días. Claude, Notion, GitHub, Lovable, Google Workspace. Son parte de mi operación como consultora. Me vuelven más rápida, más organizada, más precisa. Pero sin mis prompts, sin mi criterio, sin mis correcciones, esas herramientas no saben qué necesita mi negocio. No entienden por qué un cliente en Alemania necesita un abordaje distinto que uno en Houston. Esa capa la pongo yo.
Ese es el punto que se está perdiendo en muchas salas de liderazgo. La IA es excelente cuando hay una persona con criterio detrás. Sin ella, la herramienta funciona a medias y nadie entiende por qué. El error no está en adoptar IA. Está en tratarla como decisión técnica cuando en realidad es decisión de liderazgo.
Las métricas trimestrales no capturan lo que está pasando en los equipos que quedan. Hay una pregunta que circula en pasillos, chats internos y almuerzos: ¿quién será el siguiente? No se dice en reuniones de staff, pero está ahí. Y cambia el comportamiento.
Los colaboradores entran en modo supervivencia. Cumplen lo mínimo para no llamar la atención. No proponen ideas arriesgadas. La creatividad, esa que las empresas dicen necesitar más que nunca para competir en la ola de IA, se apaga primero. Y con ella la colaboración entre áreas, porque colaborar requiere confiar, y la confianza no convive con el miedo.
A eso se suma una decisión presupuestaria que pocos cuestionan. Crece el gasto en licencias y plataformas, mientras cae la inversión en capacitación humana. Justo cuando los colaboradores más necesitan aprender a trabajar con IA, se les deja de formar. El resultado es predecible: herramientas compradas con entusiasmo que terminan medio funcionando, implementaciones hechas a la ligera, equipos que ven la IA como amenaza y no como aliada. No por resistencia al cambio, sino porque nadie les explicó para qué sirve.
La ironía es incómoda. El miedo a ser reemplazados bloquea exactamente la creatividad que permitiría aprovechar bien la IA. Una empresa en modo supervivencia no la adopta con inteligencia. La usa para justificar los recortes que ya había decidido.
El punto de partida no es técnico. Es humano. Antes de decidir qué automatizar, un líder necesita entender qué está pasando en su equipo: qué asume cada persona sobre el futuro de la empresa, qué teme, qué interpreta cuando se comunica un cambio. En equipos globales y multiculturales esas diferencias se amplifican. Un mensaje que en Houston suena directo, en Heredia puede leerse como amenaza. Esas dinámicas son invisibles hasta que se nombran.
El paso siguiente es fortalecer la comunicación, incluso cuando el líder no tiene todas las respuestas. Decir “no sé todavía, pero les voy a contar en cuanto sepa” alinea más que fingir certezas que nadie cree. Y de esa conversación honesta nace la tercera pieza: decisiones de liderazgo que se aplican en el día a día, no solo en informes trimestrales.
Alinear equipos en esta ola no es cuestión de más herramientas ni más automatización. Es cuestión de criterio. De distinguir qué del factor humano sostiene la esencia de la empresa, potenciarlo, e incorporar IA solo cuando cobre sentido real. Costa Rica tiene una oportunidad que pocos países nearshore tienen: ser la plaza que combina IA con criterio humano, no la que lo reemplaza.
Vuelvo al silencio de aquella sala. Los trece líderes del summit no necesitaban una respuesta corporativa que no tenían. Necesitaban permiso para decir lo que ya sabían: que no sabían! Ese fue el primer paso real hacia la alineación de sus equipos. No un plan, no una herramienta, no un comunicado. Una conversación honesta.
Esa decisión no se toma en los comunicados corporativos. Se toma en cada sala de liderazgo, el próximo lunes a las nueve de la mañana.
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Li Grasse es consultora empresarial y facilitadora del Global Team Alignment Framework™. Acompaña procesos de colaboración y comunicación en equipos globales de multinacionales en Costa Rica, Estados Unidos y Alemania.
