EscucharDurante los últimos dos años, pocas conversaciones han generado tanta expectativa —y también incertidumbre— en el mundo empresarial como la de la inteligencia artificial. La pregunta que con mayor frecuencia se repite es: ¿cuántos puestos de trabajo desaparecerán?
Sin embargo, desde la perspectiva de gestión de personas, considero que la pregunta más importante es otra: ¿cómo cambiará el trabajo que realizan hoy las personas y está preparada la organización para gestionarlo?
La diferencia no es menor. Porque la inteligencia artificial no está llegando únicamente para sustituir tareas, está modificando procesos, responsabilidades, perfiles profesionales, estructuras organizacionales y, especialmente, las capacidades que las empresas necesitarán.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum (WEF) estima que, hacia 2030, la transformación estructural afectará aproximadamente al 22% de los empleos actuales: se crearían 170 millones de nuevos puestos y se desplazarían 92 millones, para un crecimiento neto de 78 millones. Al mismo tiempo, el 39% de las capacidades actuales de los trabajadores podría transformarse o quedar obsoleto durante ese período (World Economic Forum, 2025).
Estos datos permiten cambiar la conversación. El desafío no parece ser simplemente una futura reducción de puestos, sino una profunda transformación de las capacidades que sostienen el trabajo, pasando del puesto a las tareas.
Un puesto no es una actividad única, está compuesto por múltiples tareas, algunas de las cuales pueden automatizarse, otras aumentarse mediante tecnología y otras que continuarán requiriendo capacidades exclusivamente humanas o una combinación de ambas; esta distinción es fundamental.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su actualización de 2025 sobre inteligencia artificial generativa y empleo, señala que las ocupaciones administrativas continúan presentando los mayores niveles de exposición a GenAI, pero también identifica una creciente exposición en ocupaciones profesionales y técnicas altamente digitalizadas (International Labour Organization, 2025).
Esto significa que la conversación ya no debería limitarse a preguntar qué puestos serán reemplazados. Las empresas deberían comenzar a preguntarse: ¿Qué tareas de nuestros puestos pueden ser automatizadas? ¿Cuáles pueden ser aumentadas con IA? ¿Cuáles requieren criterio humano? ¿Y qué nuevas tareas surgirán como consecuencia de esta transformación?
Esta mirada puede cambiar radicalmente la manera en que una organización diseña su fuerza laboral; el verdadero riesgo: quedarse con las capacidades del pasado.
La tecnología puede adquirirse relativamente rápido. Cambiar las capacidades de una organización toma mucho más tiempo.
El WEF estima que, para 2030, cerca del 59% de los trabajadores requerirá capacitación o actualización de habilidades, mientras que el 39% de las competencias existentes se transformará o perderá relevancia. Además, el 52% de los empleadores encuestados anticipa implementar estrategias de reskilling para preparar a sus colaboradores para trabajar junto con la IA (WEF, 2025).
Esto coloca a las empresas frente a una decisión estratégica: ¿van a esperar a que aparezca la brecha de talento para intentar cerrarla o empezarán a construir hoy las capacidades que necesitarán mañana?
La segunda opción requiere pasar de una lógica tradicional de capacitación a una gestión estratégica de capacidades.
No se trata de enviar a las personas a cursos de inteligencia artificial indiscriminadamente, se trata de identificar qué capacidades serán críticas para la estrategia del negocio y determinar cuáles pueden desarrollarse internamente, cuáles deberán contratarse y cuáles pueden ser potenciadas mediante tecnología. La productividad no vendrá solamente de la tecnología.
Otro riesgo es asumir que incorporar herramientas de IA automáticamente generará productividad, no necesariamente: la tecnología puede acelerar una tarea, pero si el proceso está mal diseñado, simplemente podemos hacer más rápido algo que ya estaba mal.
La transformación exige revisar simultáneamente procesos, tecnología, roles, capacidades y formas de liderazgo.
El Work Trend Index 2025 de Microsoft encontró que el 82% de los líderes considera que este es un momento clave para replantear aspectos fundamentales de la estrategia y las operaciones de sus organizaciones. El estudio, basado en información de 31.000 trabajadores en 31 países, plantea además la aparición de organizaciones en las que las personas trabajan cada vez más junto con agentes de IA y “trabajadores digitales” (Microsoft, 2025).
La tendencia incluso se profundiza. En su Work Trend Index 2026, Microsoft identifica una transformación hacia modelos donde los agentes de IA comienzan a integrarse de manera más estructural en el trabajo y advierte una paradoja: los trabajadores están preparados para adoptar estas herramientas, mientras que muchas organizaciones todavía no están preparadas para rediseñar el trabajo alrededor de ellas (Microsoft, 2026).
Esta puede ser una de las mayores oportunidades —y también uno de los mayores riesgos— para las empresas.
¿Qué debería hacer una empresa hoy?
No todas las organizaciones necesitan convertirse en empresas tecnológicas, pero prácticamente todas necesitan comenzar a gestionar el impacto de la IA sobre su fuerza laboral.
Un buen punto de partida podría ser responder cinco preguntas:
1. ¿Qué trabajo estamos haciendo hoy?
Mapear los principales procesos y tareas, identificando cuáles consumen más tiempo y dónde existen oportunidades de automatización o apoyo mediante IA.
2. ¿Qué trabajo cambiará?
Analizar cómo las nuevas tecnologías pueden modificar responsabilidades, procesos y perfiles, evitando asumir que el puesto completo desaparecerá.
3. ¿Qué capacidades necesitaremos?
Construir un mapa de capacidades futuras, combinando conocimientos técnicos —datos, IA, automatización y herramientas digitales— con capacidades humanas como pensamiento crítico, creatividad, comunicación, liderazgo, adaptabilidad y resolución de problemas.
4. ¿Qué podemos desarrollar internamente?
No toda brecha debe resolverse contratando. Las organizaciones cuentan con conocimiento, experiencia y talento que pueden ser reconvertidos mediante reskilling y upskilling.
5. ¿Qué debe cambiar en el liderazgo?
La transformación tecnológica también requiere líderes capaces de gestionar incertidumbre, acompañar la adopción, rediseñar roles y ayudar a sus equipos a entender que la tecnología no necesariamente compite con ellos: puede convertirse en un nuevo compañero de trabajo. La pregunta que debería estar en la agenda de la alta dirección.
La inteligencia artificial plantea un desafío que va mucho más allá del área de Tecnología o Recursos Humanos, es un desafío de estrategia empresarial.
Si la organización decide implementar IA, pero mantiene exactamente los mismos procesos, estructuras, indicadores, perfiles y formas de trabajar, probablemente estará aprovechando solo una fracción de su potencial.
La verdadera transformación ocurre cuando la empresa se pregunta:
¿Cómo debería funcionar nuestro negocio si diseñáramos hoy el trabajo combinando lo mejor de las capacidades humanas con las capacidades de la inteligencia artificial?
Esa pregunta obliga a mirar hacia adelante, porque quizá el mayor riesgo no sea que la inteligencia artificial reemplace determinados puestos de trabajo. El mayor riesgo podría ser que otras empresas rediseñen primero su manera de trabajar, desarrollen nuevas capacidades y logren hacer en horas lo que nosotros todavía hacemos en días.
La discusión, entonces, no debería ser si la IA llegará a nuestras empresas; ya llegó.
La verdadera pregunta para los líderes es si nuestras organizaciones, nuestros procesos y nuestras personas están preparadas para trabajar con ella. Y esa preparación no comienza cuando la tecnología se implementa, comienza cuando la alta dirección decide qué organización quiere construir para el futuro.
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La autora es gerente de Consultoría en Capital Humano de Grant Thornton
