Por: Rafael Tamames.   10 junio

Aunque todavía no hemos salido del bosque de la pandemia, los eventos del año pasado van dejando en claro que hay muchas cosas en nuestro mundo que necesitan evolucionar. Entre ellas, nuestra forma de entender el “liderazgo”, que no es un título, sino una forma de pensar.

Liderar es saber identificar un cambio que debe ocurrir, y ayudar a las personas a comprender esa visión para hacerlo, sin importar el rol en una organización o lo que diga su tarjeta de presentación. Es decir, se tiene que dar a todo nivel.

En tiempos de cambios profundos, el liderazgo es aún más relevante porque es difícil generar cambios significativos, hay miedo y paralización. Entonces, para que el liderazgo tenga alcance y sea disruptivo es importante entender que no podemos ejercerlo solos.

Por eso, para lograr un cambio a gran escala en las organizaciones, necesitamos empoderar a los equipos y a las personas porque son ellos quienes harán que el cambio funcione.

Creo que en muchos sentidos, eso es lo más interesante del liderazgo en tiempos disruptivos: renunciar a la falacia de que tenemos el control, abrir el juego, fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organización. También aceptar, que liderar es ser capaces de cambiar nuestro sistema de creencias, metodologías y estilos de trabajo en cualquier momento.

Pero el cambio es incómodo y muchas personas se resisten a él. Nadie puede hacer que otro cambie, pero sí podemos inspirarlos para que cambien, darle herramientas, empoderarlos. Para lograrlo hay que borrar las jerarquías, invertir la relación con nuestros colaboradores, mostrar nuestra visión de manera honesta y transparente, para que tengan la confianza de actuar cuando llegue el momento. Si nosotros cambiamos, los demás cambian.

Más que pensar en cómo “sacudir las cosas” o alterar los caminos para obtener los resultados necesarios, es integrar a todas las personas de una organización en esta perspectiva: aprender a esperar lo inesperado, a prosperar con los más altos niveles de incertidumbre. Es, en cierto modo, “cultivar una alta tolerancia, sino pasión por la ambigüedad”, como leía recientemente en un sondeo que Deloitte hace a altos directivos de todo el mundo.

Si esperamos que nuestra organización sea capaz de anticipar, responder y avanzar frente a los dilemas de una gran crisis como la actual, tenemos que integrar esa capacidad de anticipación, respuesta y aceptación al cambio en toda fuerza laboral.

La pandemia ha contribuído a reducir las jerarquías o asimetrías de poder en las organizaciones gracias al aumento de lo que llamo “horizontalidad digital”, el uso más intenso y frecuente de tecnologías de colaboración, que facilitan una toma de decisiones descentralizadas, mayor agilidad y orientación hacia el logro colaborativo.

Esta crisis también trae un cambio de reglas que implican adaptar el liderazgo en el marco de un “nuevo contrato social”, que justamente reclama valores como la diversidad, la igualdad, la horizontalidad. Un reciente análisis de McKinsey, concluye que el trabajo de los líderes de hoy es ayudar a las persona a encontrar un propósito individual, que en muchos casos se ha perdido.

Necesitamos crear un mundo del trabajo con más margen de acción para todos, pero también con más responsabilidades. Allí radica el liderazgo disruptivo, en la capacidad de aportar las condiciones para un cambio de mentalidad de las personas hacia sus responsabilidades: el empoderamiento, la flexibilidad, en fin, la capacidad de tomar decisiones, de tener iniciativa.