Por: IPADE Business School , Víctor Torres, José Luis Calderón Servín.   25 agosto

A lo largo de nuestros textos publicados hasta ahora hemos explorado diversos aspectos relacionados al liderazgo, la acción directiva, la naturaleza de la empresa contemporánea, los hábitos operativos que el director podría seguir desarrollando, etc. haciendo incluso alusión a los cambios que en estos aspectos ha ocasionado la crisis derivada del COVID-19 pero siempre con una visión humana y antropológica que busca sumar a la óptica técnica que tradicionalmente caracteriza al management moderno. Nuestra intención ha sido brindar a nuestros lectores, personas que dirigen y actúan en las empresas, conceptos para navegar un poco mejor y de manera más integral las complejidades derivadas de la pandemia. Es evidente que nos encontramos frente a un parteaguas histórico para el mundo en general. Todavía es complicado anticipar los efectos a mediano y largo plazo, así como los cambios que vendrán para la teoría y la práctica de la administración de organizaciones.

En nuestros textos futuros analizaremos casos reales en torno a la transformación de empresas; tanto en casos de crisis, como en tiempos de estabilidad y cómo la filosofía de gestión y dirección influye en su éxito. Estos casos, nos parece, ejemplifican la necesidad de comprender a cabalidad a la persona humana para lograr una gestión exitosa y sostenible. Las organizaciones son, en su comprensión más radical, comunidades de personas. Su dirección implica dimensiones técnicas, pero también humanas y sociales.

Para facilitar la introducción al mundo de la práctica, presentamos un breve resumen de los diez textos que hemos publicado hasta ahora.

1. Adaptar las prácticas de dirección, gestión y control, ante los retos organizacionales que impone la crisis del COVID-19

El liderazgo puede tomar dos formas: enfoque en las tareas concretas o en los objetivos. El primero tiene mayor efectividad en el corto plazo y es útil para responder a emergencias cuando el camino es claro. Por otro lado, el liderazgo enfocado en objetivos potencia el desarrollo de las personas en la organización. A mediano y largo plazo, esto significa que tanto líderes como colaboradores serán más capaces de navegar las contingencias o situaciones disruptivas. No obstante, la confianza necesaria para el logro de resultados no implica el abandono de sistemas de control y gestión. La prudencia en el diseño e implementación de estas herramientas es clave para garantizar su adecuada función.

2. Paradigmas que cambiarán y otros que deberán fortalecerse ante la crisis actual

A pesar de que no podemos aventurar todavía cómo se verá el entorno de los negocios en el futuro, queda claro que la crisis potenció cambios profundos en la dirección de empresas. Entre los paradigmas que seguramente cambiarán resaltamos:

  • a. Mantener oficinas físicas ante el auge del trabajo a distancia.
  • b. Contar con controles estrictos y minuciosos para garantizar la productividad.
  • c. Énfasis en habilidades técnicas (hard) sobre sociales (soft).

En cambio, las ideas que seguramente mostrarán su vigencia son:

  • a. El trabajo como medio para la realización de las personas.
  • b. La labor directiva como la tarea de alinear voluntades humanas.
  • c. El trabajo como una actividad humana versátil y adaptable.
3. Retos ante los modelos emergentes de socialización y trabajo

Los humanos somos seres profundamente sociales. La crisis que enfrentamos nos obliga a cambiar nuestras formas de socialización; desde el trabajo a distancia hasta las nuevas reglas de contacto en la medida en que se establezcan nuevas prácticas. Afortunadamente, esta crisis ocurre en medio de un entorno tecnológico favorable a los cambios venideros. No obstante, la labor directiva tradicional deberá adaptarse a ellos en términos de sus presunciones, prácticas y herramientas técnicas.

4. ¿Control o confianza? Los dos extremos en tiempos de crisis

A pesar de que el liderazgo enfocado en objetivos es preferible sobre el énfasis en la tarea, la confianza desmedida en los colaboradores puede resultar contraproducente o sabotear la productividad. Por el contrario, el control excesivo —además de consumir recursos en su implementación— atenta contra la libertad de los colaboradores. Si bien es cierto que ninguno de los dos extremos ocurre en la realidad, la labor directiva implica resolver la tensión entre ambos. El desarrollo de la prudencia es crucial para encontrar el punto de equilibrio adecuado a cada organización, sus necesidades y contexto.

5. Alcance de decisión, soporte, influencia y flexibilidad en colaboradores clave

La crisis actual acentúa tendencias que ya ocurrían desde antes: las generaciones jóvenes, por ejemplo, buscan que su labor dentro de las empresas tenga sentido y significado trascendentes. Por lo anterior, las empresas se han visto obligadas a repensar sus sistemas de gestión e, incluso, su propósito. Las cuatro dimensiones que exploramos en el texto son importantes para el diseño de puestos operativos y administrativos. Para puestos directivos, con alto impacto y desempeño, es crucial encontrar un equilibrio adecuado entre ellas.

6. La unidad en la dirección: cómo dar sentido a las acciones de los colaboradores

Comprender la empresa como una comunidad de personas implica que las acciones operativas y directivas tienen consecuencias éticas. Sin embargo, la dimensión antropológica de las organizaciones es clave para mantener la vigencia de las prácticas administrativas y adaptarlas a los cambios en el entorno. Una comprensión profunda de las aspiraciones fundamentales de las personas permite a los sistemas de gestión una mayor efectividad y fomenta la supervivencia de las empresas en tiempos de crisis.

7. Replantear el rumbo: 3 preguntas relevantes para plantear los cambios que nos exige la pandemia

La crisis actual y los cambios ocasionados por ella implican que algunas organizaciones desaparecerán o tendrán que implementar cambios profundos en su gestión o, incluso, su misión. Proponemos tres preguntas para replantear estos cambios:

  • a. ¿Cuál es el origen de la creación de valor en mi empresa?
  • b. ¿Cuáles son las mejores capacidades de mi empresa?
  • c. ¿Puedo cambiar el enfoque de mis actividades?
8. Liderazgo para la crisis: enfoque en el diagnóstico organizacional y personal

A partir de este texto y en siguientes desplegamos conceptos fundamentales para el mejor entendimiento de la acción directiva propuestos por Carlos Llano, filósofo y fundador del IPADE. Estos contemplaron tres momentos cruciales en el actual del director de organizaciones: diagnóstico, decisión y ejecución. Aquí desglosamos los elementos del diagnóstico hacia el interior de la organización y el exterior. A cada uno de ellos le corresponde una virtud -un hábito operativo positivo- necesaria: humildad y objetividad, respectivamente.

9. Liderazgo para la crisis: enfoque en la decisión

En continuidad con el texto anterior, exploramos las virtudes -o hábitos operativos positivos- que el director debería cultivar y que se presentan como necesarias para una decisión acertada: audacia para el interior y magnanimidad para el exterior. Además, exploramos el acierto como el objetivo de toda decisión. Más que verdadera o falsa, una decisión es acertada o no lo es. La decisión en el ámbito de la empresa requiere una consideración profunda de los fines y medios que se persiguen.

10. Liderazgo para la crisis: enfoque en la ejecución

La parte final de la acción directiva consiste en la ejecución o el ejercicio del mando. Durante la ejecución a veces es necesario hacer adaptaciones y cambios como respuesta al entorno. Asimismo, la ejecución exige dos virtudes de liderazgo: confianza al interior y fortaleza para enfrentar los obstáculos del exterior.

A partir de nuestros siguientes textos exploraremos algunos ejemplos en que la acción directiva de sus directores incidió de manera exitosa en procesos de transformación apoyados, además de su experiencia y destreza técnica, en el carácter de las personas y en los valores organizacionales impulsados por el líder.