EscucharNo cabe la menor duda de que la crisis ocasionada por el COVID-19 representa un parteaguas histórico. El entorno económico, político y social de nuestro país, además, implica dificultades y retos importantes para las personas a cargo de la dirección de empresas.
De acuerdo con pronósticos recientes, algunas de las industrias que más sufrirán contracciones hacia el final de año 2020 serán: automotriz, aeronáutica, aviación comercial, entretenimiento presencial, hotelería y restaurantera entre otras.
A corto plazo, estos impactos pondrán en riesgo a empresas en todos los niveles y de distintos eslabones en cadenas productivas. El futuro a mediano y largo plazo también pinta un horizonte con cambios importantes en las preferencias de los consumidores incluso en industrias o sectores que hasta ahora han librado bien la crisis.
No es la primera vez que el mundo enfrenta crisis de esta magnitud, pero sí hay una diferencia crucial: lo hace en un momento en que la tecnología muestra avances también sin precedentes. Gracias a ella en muchos países se han podido implementar medidas de prevención de contagio, mantener operando a las cadenas de suministro y sostener el contacto con clientes y proveedores a distancia. No es coincidencia que las empresas tecnológicas estén manteniendo relativa estabilidad en estos momentos.
Más allá de la evidente necesidad de las organizaciones para reaccionar internamente a los cambios en el entorno, debemos aceptar el hecho de que para algunas industrias simplemente será complejo sobrevivir a la pandemia. No necesariamente porque estuvieran haciendo mal las cosas; simplemente les ha sido difícil adaptarse a las condiciones nuevas en tan poco tiempo.
Algunas entidades, aún subsistiendo, sufrirán cambios profundos que las configurarán de maneras poco imaginadas. Todavía es sumamente difícil anticipar con toda precisión cuáles serán estos cambios y cuándo ocurrirán. Lo que sí queda claro es que la dirección de empresas conlleva la responsabilidad de prevalecer con la implementación de los ajustes necesarios y posibles.
Dicha responsabilidad estriba en dos ámbitos fundamentales: en primer lugar, la empresa provee valor a la sociedad por medio de su oferta de productos o servicios. En segundo lugar, la empresa genera valor como fuente de empleo. También la dimensión humana de las organizaciones representa, quizá, su mayor nobleza y la misión más importante para las personas a cargo de su dirección.
1. ¿Cuál es el origen de la creación valor en mi empresa?
Una primera pregunta relevante, previa a plantearse los cambios exigidos a raíz de la pandemia, está relacionada con la generación de valor. Las personas a cargo de las organizaciones deben cuestionarse en qué forma contribuyen a cubrir necesidades humanas. En la medida en que el valor generado atienda necesidades profundas y reales, es más probable que la empresa sea capaz de orientar sus actividades. El conocimiento de las dimensiones de la persona es clave para entender, tanto a clientes, proveedores, colaboradores y demás stakeholders involucrados en cuanto a sus aspiraciones. Este cuestionamiento contribuye a la misión de las organizaciones y a la orientación ética de sus prácticas.
2. ¿Cuáles son las mejores capacidades de mi empresa?
Como mencionábamos algunas líneas más arriba, es posible que no pocas industrias cambien o, en el peor de los casos, desaparezcan en caso de no adaptarse adecuadamente. Esto significa que las empresas deberán cambiar, transformar o evolucionar una buena parte de sus actividades para prevalecer. Es aquí donde la versatilidad de las capacidades humanas, así como las competencias de sus directoras y directores determinarán la supervivencia de las organizaciones. Es importante en todo momento saber cuáles son las virtudes y áreas de oportunidad de los colaboradores clave. Además en tiempos de crisis el conocimiento a profundidad de la cultura y los alcances de los sistemas administrativos, de gestión y de control resulta crucial.
3. ¿Puedo cambiar el enfoque de mis actividades?
En primer lugar, habrá que preguntarse si las personas que integran la empresa poseen la capacidad de ejecutar nuevas actividades, adquirir distintas competencias y así responder a las necesidades de la organización y sus clientes en forma efectiva. Un diagnóstico de este tipo exige que las personas a cargo de la dirección se involucren a fondo para conocer a sus colaboradores, integrar talento nuevo y, en casos extremos, si algún colaborador no está dispuesto a evolucionar, separarlo de la organización.
En los tres casos el proceso para responder estas preguntas exigirá compromiso a cabalidad, así como la habilidad de tomar decisiones difíciles en forma acertada y asertiva. Además, dichas competencias son clave para hacer los ajustes necesarios derivados del análisis que conlleva su solución.
Con la primera pregunta que propusimos deberíamos ser capaces de identificar cómo nuestra organización contribuye a su entorno más allá de la generación de empleo. Así, además, es necesario preguntarse si las capacidades de los colaboradores, los sistemas administrativos y la estructura directiva pueden reenfocarse una vez definida la nueva propuesta de valor en nuestra organización. De este modo la empresa puede generar valor para su entorno y su interior.
Queda claro que ninguna de estas preguntas tiene una respuesta trivial ni inmediata. Las acciones humanas reflejan la complejidad de los seres humanos. La dirección de empresas es una tarea difícil, dado que representa la unidad de actividades personales. Herramientas como la antropología —conocer a fondo a las personas— y la ética —cuestionar la bondad o maldad de las acciones— pueden servir como una especie de brújula para la toma de decisiones en entornos retadores como el actual. Sin embargo, no hay un mapa definitivo, pues el mundo de las organizaciones puede cambiar en cualquier momento. Corresponde a las personas a cargo de dirigir las empresas marcar el destino a pesar de que los caminos para alcanzarlo no siempre sean claros.
