Por: Matt Plummer.   14 agosto

Un estudio de cinco años descubrió que el 20% de los líderes de mayor desempeño en las empresas del Reino Unido sufre de agotamiento corporativo.

Es fácil culpar por el agotamiento a las propias personas de alto desempeño. Después de todo, el estereotipo es que los sobresalientes le dicen sí a más trabajo, incluso aunque ya están a plena capacidad. Rutinariamente ponen al trabajo primero, cancelando compromisos personales para terminar su labor.

Aunque dichos hábitos pudieran ser parcialmente culpables, no son la historia completa. En mi experiencia, las compañías y líderes caen, muchas veces de forma inconsciente, en tres prácticas comunes, que hacen que las personas de alto desempeño tiendan incluso más a agotarse:

1. Ponen a los de mayor desempeño en los proyectos más difíciles. “La diferencia más obvia entre las personas de alto desempeño y los demás, es que a los de alto desempeño se les coloca en los proyectos más difíciles una y otra vez. No hay ‘proyectos suaves’ dice una gerente de alto desempeño en una firma líder de consultoría sobre estrategia y dirección, a la que llamaremos Lisa. Tiene sentido: Por supuesto que quiere a sus mejores personas en los proyectos más importantes. Sin embargo, si recurre una y otra vez al mismo pequeño grupo de personas, corre el riesgo de agotarlos.

2. Usan a las personas de alto desempeño para compensar a los miembros más débiles del equipo. Lisa describe otra característica singular de la experiencia de los trabajadores de alto desempeño: “Lo perciben como un empleado ejemplar, así que se espera que usted apoye a los de menor desempeño y sea mentor de otros.” Una directiva de alto nivel en una compañía tecnológica líder, a quien llamaremos Karen, recuerda su experiencia en un proyecto donde sucedió así: “Pasé mucho tiempo tratando de instruirlos y orientarlos, y honestamente asumiendo mucho de su trabajo, porque uno siente que eso es lo que se supone que hay que hacer cuando otros están en dificultades.” Aunque muchos empleados estelares disfrutan siendo mentores de otros, comprensiblemente comienzan a sentirse resentidos si sienten que el jefe está dejando que los de mal desempeño se salgan con la suya.

3. Asignan a los de alto desempeño para ayudar en muchos pequeños esfuerzos no relacionados con su trabajo. “Como una persona de alto desempeño, uno tiene demanda de tiempo como portador de la cultura, mentor y recurso para otros,” dice Lisa. Similarmente, Karen describe como esta práctica la afecta a ella y a los miembros de su equipo de alto desempeño: “constantemente les piden pequeñas ayudas. ‘Eres bueno para hacer diapositivas. ¿Puedes hacer una?’ ‘Eres bueno en WordPress. ¿puedes añadir esta página?’ Apenas ahora me doy cuenta de cuánto tiempo he pasado en todas estas solicitudes individuales durante las últimas semanas, y por eso es que siento como si no hubiera logrado nada.” Aunque este tema suele encuadrarse como un problema personal de quienes no saben cómo definir fronteras o decir no, puede verse con mayor justicia como un problema organizacional, donde a las personas más trabajadoras se les “recompensa” con más trabajo.

Para corregir esto, los directivos pueden empezar volviéndose más conscientes de cómo estas prácticas están afectando sus organizaciones, y después reducirlas tanto como sea posible. Más allá de eso, los empleadores y los líderes deberían buscar otras tres estrategias para ayudarlos a respaldar a su gente alto desempeño en el largo plazo:

1. Autogestión. Dejar que los trabajadores de mejor desempeño ocasionalmente elijan sus proyectos. Las personas de alto desempeño generalmente están motivadas por el trabajo. Sin embargo, regularmente no tienen la opción de hacer los proyectos que más les interesan, a menos que estos también sean los más difíciles o que accedan a hacerlos además de su trabajo normal. Dejarlos elegir algunos de sus proyectos los reconecta con la razón por la cual los emociona hacer su trabajo, algo que puede perderse en los dolores del agotamiento. Lisa explica cómo una de estas oportunidades salvo su trabajo como consultora: “Cuando pedí estar en un nuevo proyecto, estaba manejando a un gran equipo, además de mi otro trabajo, que incluía un proyecto excepcionalmente ocupado. En el equipo que estaba manejando había una persona de bajo desempeño, que fue colocada específicamente para que yo fuera su mentora, y un miembro inexperimentado que no podía trabajar independientemente. … Encima de todo, el socio generalmente no estaba disponible. Yo básicamente tenía que dirigir al equipo. Después de todo eso, si no me hubieran concedido mi solicitud de moverme al proyecto que había pedido, probablemente me habría ido.”

2. Crear parejas de alto desempeño. Las personas del desempeño rutinariamente se encuentran separadas de aquellos con quienes les gusta trabajar y se relacionan de forma más cercana. Esto sucede por razones obvias, pero rodearlos con personas de bajo desempeño les incrementa la carga de trabajo, afecta su ánimo y limita su desarrollo. Emparejar a dos personas de alto desempeño en un nivel similar puede ayudar a distribuir este peso extra y mejorar la experiencia laboral de estos, sin dejar a los otros equipos privados de integrantes de alto desempeño. “Cuando pude trabajar con otras personas de alto desempeño, se sintió una experiencia completamente diferente. No sólo me hizo sentir más motivada, sino que me hizo mejor, porque los demás estaban impulsando mi pensamiento. Así es como mantiene creciendo a los trabajadores de alto desempeño, no sólo se trata de ponerlos en los proyectos más difíciles,” dice Lisa.

Es importante enfatizar que estas parejas deberían consistir de empleados en niveles idénticos o similares. Poner a un nuevo empleado de alto desempeño con un líder de alto desempeño no tendrá el mismo efecto.

3. Llevar un registro. Las solicitudes no relacionadas con el trabajo central son motores ignorados del agotamiento, porque aisladamente se sienten insignificantes y es difícil llevar un registro de su efecto agregado. Karen ofrece la transición en la que dirigió a su equipo como ejemplo de cómo atender esto: “Recibimos muchas solicitudes en nuestro equipo, y ya que todos queremos servir a los demás y decir que sí, terminamos pasando todo nuestro tiempo en trabajo no relacionado con nuestras prioridades. Pasé varios meses liberándolos de esto diciéndoles, ‘Tú no tienes la autoridad de decirle sí a nada. No puedes decir sí o no. Necesitas hablar conmigo. Es mi trabajo equilibrar todas las prioridades.’ y esto les brinda una capa de protección.”

Los empleadores o líderes no siempre necesitarán ser tan drásticos. En muchos casos, el simplemente llevar registro de todas las solicitudes en un solo lugar puede brindarle a los trabajadores de alto desempeño la conciencia para rechazar algunas de las solicitudes que les llegan.

Estas tres estrategias parecieran ofrecer sólo beneficios marginales, pero es la acumulación de los pequeños ahorros y mejoras la que puede reducir el riesgo de agotamiento con el paso del tiempo. Las personas de alto desempeño tienen gran valor para cualquier compañía, ofreciendo 400% más productividad que el promedio. Las compañías perderán mucho de este valor si no actúan para proteger del agotamiento sus mejores empleados.

Matt Plummer es el fundador de Zarvana, que ofrece programas en línea y servicios de entrenamiento para ayudar a los profesionales a ser más productivos desarrollando hábitos que ahorran tiempo.